5 стратегий поиска и удержания лучших сотрудников

1-5 советов по проведению интервью, чтобы найти долгосрочного сотрудника

ТОМ ГИМБЕЛЬ: Любой менеджер по найму знает основы:  Вы ищете человека, обладающего навыками для выполнения работы и способного развивать бизнес, а также имеющего позитивный настрой, хорошее чувство юмора и сильную рабочую этику.  Всему остальному (по большей части) можно научить.

После 20 лет работы в сфере найма я понял, что для того, чтобы найти тех людей, которые останутся в вашей компании надолго, они должны соответствовать вашей культуре.

Как вы можете узнать, соответствуют ли они вашей культуре, в ходе короткой встречи? Задавая правильные вопросы, наблюдая за определенными аспектами их поведения и немного встряхивая ситуацию во время интервью, вы сможете многое узнать. Вот как я подхожу к этому:

Попробуйте тест на самолете. Могу ли я представить себя сидящим в самолете рядом с этим человеком в течение четырех часов, или застрявшим с ним на длительной стоянке, и не захочу ли я вырвать свои волосы (это трудно сделать, потому что я лысый)?  Если ответ "нет", то это не тот человек. Вы должны наслаждаться их обществом, особенно в стартапе, потому что вы будете проводить с этим человеком 50, 60, 70 часов в неделю.

Спросите: "Чем зарабатывают на жизнь ваши лучшие друзья?" Этот вопрос показывает мне, насколько они любопытны. Мне не важно, чем занимаются их друзья, но если кто-то не знает, чем зарабатывают на жизнь близкие ему люди, в деталях, он не найдет времени, чтобы узнать наших клиентов.

Устраивайте случайные перерывы. Я попрошу кого-нибудь неожиданно заглянуть на собеседование, чтобы посмотреть на реакцию кандидата. Встанут ли они и пожмут ли руку? Как они представляются? Могут ли они поддержать разговор? Это даст мне представление о том, как они будут вести себя на встрече с клиентом.

Спросите: "Когда вы не получили то, что хотели?" Я хочу знать, когда им было отказано в чем-то, чего они действительно хотели, и как они отреагировали. Если они недавние выпускники, они не получили стажировку, которую хотели, или их обошли в качестве капитана в своей команде? Я хочу знать, как они отреагировали, потому что в бизнесе не все идет так, как вам хочется.

Обратите внимание на их эмоциональный интеллект. В моей сфере деятельности наши сотрудники должны обладать высоким уровнем эмоционального интеллекта (EQ), который включает в себя такие мягкие навыки, как эмпатия, терпение, понимание и умение слушать. Люди с EQ не просто отвечают на вопрос, они объясняют, как и почему. Они рассказывают о том, как что-то повлияло на них, их команды или бизнес. Люди с EQ также очень наблюдательны. Если кандидат проводит собеседование с несколькими людьми, я спрошу: "Если бы вы выбрали одного человека для работы среди тех, с кем вы сегодня встретились, кто бы это был и почему?". То, как они ответят на этот вопрос, покажет, насколько они наблюдательны и способны улавливать различные черты характера, оценивая, какие из них лучше всего дополняют их собственные.

И последний совет, который является здравым, но которым часто пренебрегают, потому что, когда вы полностью укомплектованы, легко сосредоточиться на других приоритетах. Вы всегда должны проводить собеседования, чтобы в случае внезапного появления вакансии не пришлось в срочном порядке заполнять ее. Вы должны понимать, что происходит на рынке и кто там находится. Вам постоянно нужен конвейер квалифицированных кандидатов. В противном случае компании будут нанимать быстро, чтобы обеспечить выполнение работы, а не методично искать и подбирать кандидатов самого высокого качества. Быстрый найм приводит лишь к увеличению текучести кадров, потере времени и напрасной трате ресурсов на обучение.

Том Гимбел (@TomGimbel) является основателем &CEO LaSalle Network, национальной кадровой и рекрутинговой компании со штаб-квартирой в Чикаго. 

2-Как стартапы могут избежать найма сотрудника с комплексом жертвы

JOHN GREATHOUSE: В малом бизнесе, где каждый сотрудник имеет решающее значение, одним из самых опасных сотрудников является тот, кто считает себя жертвой. Эти убийцы производительности и морали несоизмеримо больше отравляют культуру малой компании.  Вот как их можно выявить в процессе найма, пока не стало слишком поздно.

1) Они играют в игру с виной. На протяжении всей своей профессиональной и личной жизни некоторые люди не могут осознать ответственность за свои действия. Каждый раз, когда что-то идет не так в их карьере, всегда виноват кто-то другой, неизменно кто-то, кто "затеял это дело".

Сейчас любой человек может оказаться в неприятной ситуации на работе. Почти каждый человек в какой-то момент своей профессиональной карьеры подвергался плохому обращению. Однако, если неоднократные негативные комментарии кандидата дают понять, что подобное "плохое обращение" является постоянной темой на протяжении всей его карьеры, это должно стать тревожным сигналом, и вы должны быстро отсечь наживку.

В таких случаях происходит одно из двух. Либо человек неоднократно проявлял плохое суждение, что привело его к принятию неподходящей работы, либо ему не хватает самосознания, чтобы принять и разделить ответственность за свои карьерные неудачи. В любом случае, вы не хотите, чтобы они запятнали вашу команду.

Выясните причины неудач кандидата. Неизменно, вина будет лежать везде, кроме потенциального сотрудника.

Красные флажки:  "Отдел маркетинга не давал мне достаточно квалифицированных лидов, вице-президент саботировал мою команду." "Разработчики не создавали функции, необходимые нам для завоевания рынка, они никогда не слушали меня". "Мои конкуренты были мошенниками, которые снижали цены только для того, чтобы выиграть сделки. Было ясно, что они хотят уничтожить компанию."

2) Они экстернализируют неудачу. Здоровые стартапы имеют культуру подотчетности. Жертвы не могут быть привлечены к ответственности, потому что они никогда не виноваты. Всегда есть какой-то другой фактор, ответственный за их неудачи. Такой менталитет ограничивает их способность учиться на своих ошибках и способствует формированию культуры указывания пальцем и обвинения.

Эффективные сотрудники интернализируют свои неудачи и провалы. Они честно оценивают, что пошло не так, чтобы избежать подобных ошибок в будущем. Например, если продажа проиграна конкуренту, сотрудники, осознающие себя, анализируют, что они могли сделать по-другому в процессе продажи, а не считают потерянного клиента "глупым" или утверждают, что конкурент победил их, используя гнусную тактику.

Красные флажки:  "Они не дали мне ресурсов, необходимых для успеха". Или: "Моя команда была слабой. Я никогда не мог нанять хороших людей, потому что мой босс не хотел платить рыночную зарплату". "Учредители не смогли привлечь капитал, необходимый для реализации моих стратегических планов."

3) Они утверждают, что добились успеха в одиночку. У жертвы успеха нет "ста отцов". Скорее, это результат их интеллекта и упорного труда. Жертвы переоценивают свой вклад и преувеличивают степень своего участия в успешных начинаниях. Лишь немногие успехи достигаются одним человеком. Самосознательные кандидаты свободно признают вклад своих коллег, начальников и других заинтересованных сторон.

Красные флажки: Частое использование "я и я" вместо "мы и мы". "Я обеспечил 53% продаж компании". "Мои сделки держали компанию на плаву."

4) Они дистанцируются. Жертвы описывают своих прошлых коллег так, как будто они никогда не были членами организации, используя местоимения "они" и "их"."

Красные флаги:  "Я пытался сказать им, что их целевой рынок не имеет смысла, но они меня не слушали."

5) Они считают, что все вокруг невежественны. Жертвы - единственный источник мудрости в их вселенной. Коллеги по работе невежественны, потому что не могут оценить гениальность жертвы.

Красные флажки:  "Моя начальница не знала, что делает. Она была абсолютно невежественна". "Генеральный директор и инвесторы не имели ни малейшего понятия, несмотря на мои неоднократные предупреждения о том, что их стратегия не сработает". "Маркетинг не мог генерировать достойные лиды, а их сопутствующие материалы были ужасны."

Брачные консультанты советуют молодым влюбленным никогда не выходить замуж за человека с намерением изменить его. Следуйте этому совету при подборе персонала. Вы можете испытывать сочувствие при собеседовании с жертвой, но никогда не позволяйте своим эмоциям привести к плохому приему на работу. Неважно, сколько поддержки или похвалы вы им окажете, маловероятно, что вы их измените.

Если не сдерживать ярость жертвы, она может привести к разделению "мы против них", что повлияет на производительность и моральный дух вашей организации.

Джон Грейтхаус ( @johngreathouse) является партнером Rincon Venture Partners, фирмы венчурного капитала, и ранее был серийным предпринимателем. Г-н Грейтхаус также преподает в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре.

3-Новые технические инструменты, которые могут дать всем сотрудникам право голоса

БРАД ГРОССМАН: Не секрет, что предоставление сотрудникам возможности быть услышанными может не только повысить уровень удержания и вовлеченности, но и позволить высшему руководству выявлять и поощрять лучшие идеи. Однако компаниям часто не удается создать рабочие места, обеспечивающие открытое и продуктивное общение и сотрудничество.

Пытаясь решить эту конкретную проблему, компании нагружают сотрудников множеством других проблем. Сотрудники проводят большую часть своего дня, переходя с совещания на совещание. Их электронные почтовые ящики не поддаются контролю. А пытаясь создать физические рабочие пространства, способствующие совместной работе (вспомните классический образ офиса стартапа с его открытой планировкой, столами для пинг-понга, колонками и креслами-мешками), некоторые из них пренебрегли предоставлением сотрудникам пространства, где они могли бы работать самостоятельно.

К счастью, теперь у нас есть решение, которое дает сотрудникам право голоса и позволяет им и их командам быть более продуктивными. Все это благодаря тому, что я называю "Slackification" рабочего места.

Вы можете быть знакомы или не знакомы с такими корпоративными инструментами для совместной работы, как Slack, HipChat и Lua, которые были приняты на вооружение более инновационными отделами организаций. Эти приложения переносят механизмы социальных сетей внутрь организации, чтобы облегчить координацию и управление знаниями в больших, децентрализованных средах. Эти программные инструменты не только создают внутреннее сообщество для совместного общения, но и позволяют развивать и отслеживать идеи и тенденции, о которых говорит остальная часть компании.

Представьте себе такой сценарий: Руководитель высшего звена говорит своей команде из 500 человек, что им необходимо прочитать конкретный документ по обслуживанию клиентов. Для этого она размещает его в Slack своей компании в рамках отдельного канала, полностью посвященного обслуживанию клиентов. Теперь ее сотрудники могут читать, комментировать и обмениваться соответствующими статьями на этом же канале, как в групповом чате на Facebook.

Делая это, она не просто объясняет свой интерес к этому докладу и то, как он может быть ценен для ее команды; она также позволяет любому члену своей команды комментировать или развивать его. Теперь представьте, что один человек, возможно, сотрудник более низкого уровня, предлагает блестящий комментарий. Теперь его могут увидеть все 500 сотрудников. Точно так же, как вы можете лайкнуть комментарий в Facebook или ретвитнуть в Twitter, этот молодой руководитель может получить огромное количество откликов на канале, что позволит ему почувствовать себя услышанным и ощутить, что босс заметил идею, которая в противном случае никогда бы не дошла до высших уровней компании.

И, что, возможно, не менее важно, это уводит разговор от беспорядка почтового ящика в платформу, которая позволяет всем в компании легко отслеживать и разделять разговор. Это особенно ценно, поскольку компании становятся все более международными и все больше полагаются на бесперебойную связь между сотрудниками в разных часовых поясах.

Мы находимся в культурном климате, когда люди хотят иметь цель на работе и чувствовать, что их идеи могут быть рассмотрены не только их коллегами и менеджерами среднего звена. Они хотят быть частью разговора и иметь доступ к ушам на самом верху. Они хотят, чтобы генеральный директор знал их - даже если в большинстве случаев руководители высшего звена даже не знают, что они есть в команде. Особенно это касается миллениалов.

Социальные инструменты предприятия могут, как однажды сказала эксперт по социальной эре Нилфер Мерчант, заставить "800-фунтовую корпоративную гориллу действовать скорее как 800 газелей - быстро, проворно и совместно". Она сказала это четыре года назад. Теперь корпорациям необходимо, наконец, принять это решение, независимо от того, используют ли они такие сервисы, как Slack, HipChat или создают свои собственные платформы для повышения прозрачности и улучшения способов общения. И, что не менее важно, это способ создать цель, сообщество и поставить всю компанию на одну ступень.

Брэд Гроссман ( @bradgro) - основатель и генеральный директор  Zeitguide, аналитического центра по вопросам культуры. Он консультирует руководителей компаний по вопросам новых разработок в области СМИ, культуры и технологий.

4-Как определить сотрудников, которые рискуют уволиться из вашей небольшой фирмы Share on Twitter

JOHN SULLIVAN: Удержание каждого сотрудника критически важно для малого бизнеса, потому что при небольшом количестве работников потеря даже одного сказывается так, что это заметят даже ваши клиенты.

Поскольку трудно найти талантливую замену, менеджеры должны сосредоточиться на превентивных мерах по удержанию. К счастью, поскольку менеджеры обычно знают, что мотивирует их сотрудников, ключевым фактором успеха является наличие достаточного времени для работы с сотрудником, который только начал задумываться об уходе.

Вы можете получить это дополнительное время с помощью индикаторов, которые позволят вам узнать, кто, скорее всего, уйдет. Такой процесс "оценки риска ухода" позволяет предупредить сотрудника об увольнении за два месяца. Например, исследование доктора Тима Гарднера показало, что если сотрудник демонстрирует шесть моделей поведения, связанных с отказом от работы, вы можете "с 80% точностью предсказать, что он собирается покинуть организацию". Такие фирмы, как Google, Entelo, Evolv и Xerox также добились успеха в определении сотрудников "группы риска".

Менеджерам следует начать со списка показателей текучести кадров, которые были точными в других компаниях, а затем использовать только те показатели, которые лучше всего предсказывают для них. Помимо очевидных категорий "повышенный поиск работы" и "повышенная известность в Интернете", наиболее актуальными для малого бизнеса являются следующие факторы: 

Факторы, связанные со временем- Главным показателем является дата годовщины работы сотрудника, поскольку это время размышлений (наряду с днем рождения и Новым годом). Среднее количество лет между новыми местами работы также может быть индикатором. Длительное время, потраченное на долгую дорогу на работу, может стать причиной 10% всей текучести кадров.

Продуктивность и поведение, связанное с разъединением- Существует 10 факторов продуктивности, которые точно предсказывают грядущую текучесть кадров. Обратите внимание на снижение продуктивности сотрудников, они перестают работать сверх ожиданий, уменьшается количество новых идей/инноваций и уменьшается их вклад в совещания. Кроме того, обратите внимание на изменения в поведении, включая отказ от участия в долгосрочных проектах, сдержанность и меньшую заинтересованность в карьерном росте и развитии. Они также могут избегать общения с руководством и быть менее заинтересованными в том, чтобы угодить своему боссу. Кроме того, следите за уменьшением числа добровольцев и увеличением количества жалоб, ошибок и отгулов.

События, влияющие на карьеру- События, которые заставляют сотрудников задуматься, включают недовольство руководителем, тревожную оценку работы, отказ в повышении/проекте, получение степени/сертификата, уход ключевого коллеги или руководителя. Неприятные события, которые могут вызвать размышления, включают катастрофы в организации, нестабильность в семье/жизни, проблемы со здоровьем и достижение критических этапов жизни/карьеры.

Поговорите с людьми- Зачастую лучшим подходом к идентификации является периодическая встреча один на один с каждым сотрудником в рамках "интервью на выезде". Спросите их о факторах, которые заставляют их оставаться в компании, и о факторах, которые их расстраивают. Беседы с коллегами и "сплетни" компании также часто позволяют выяснить, кто и почему разочарован.

Наконец, поймите, что действия, предпринятые после того, как кто-то объявит о своем уходе (например, премия за удержание), вряд ли сработают в долгосрочной перспективе. Вместо этого сосредоточьтесь на раннем выявлении риска ухода, чтобы еще было время предпринять действия, которые действительно уменьшат их разочарование.

Джон Салливан более 26 лет является профессором менеджмента в Государственном университете Сан-Франциско. Его специализация - стратегия управления человеческими ресурсами и разработка систем и инструментов управления человеческими ресурсами для компаний из списка Fortune 200.

5 –Почему признательность босса так важна

ДЖЕННИФЕР ДИЛ: Важность благодарности на рабочем месте... ...недооценена.

Сотрудники, которые чувствуют, что их недооценивают, скорее всего, уйдут и найдут место, где их вклад будет оценен по достоинству. Простой ответ, конечно же, заключается в том, чтобы проявлять признательность. Но мое исследование показывает, что существуют различные способы сделать это, многие из которых могут быть успешными для того, чтобы недооцененный сотрудник чувствовал себя лучше. Недооценка на работе сегодня - довольно распространенное явление.

Согласно данным, собранным Алеком Левенсоном и мной, 40% людей на рабочем месте не чувствуют, что их ценят на работе. Это немного больше относится к миллениалам (42%), чем к сотрудникам старшего поколения (37%). Это также верно для людей на большинстве уровней организации, хотя, что неудивительно, профессиональные сотрудники низшего звена реже говорят, что их ценят (58%), чем сотрудники на уровне старших менеджеров (66%) и руководителей (76%). При таком высоком проценте заявляющих, что их не ценят - особенно среди молодых сотрудников и сотрудников низшего звена, которые, вероятно, будут иметь решающее значение для будущего успеха организации - организация сталкивается с серьезной проблемой.

Хорошая новость заключается в том, что эту проблему можно решить. Руководители всех уровней должны помнить, что, хотя стремление к совершенству очень важно, демонстрация того, что вы цените тяжелый труд своих сотрудников, является основополагающим фактором вовлечения и удержания персонала. Хотя руководители имеют благие намерения и обычно прилагают усилия, чтобы выразить свою признательность за хорошую работу, мы обнаружили, что сотрудники нуждаются в том, чтобы им говорили, что их ценят, чаще, чем они это слышат.

Обычно люди думают о признательности как о похлопывании по спине, но это не единственная форма, которую может принимать признательность. Один руководитель рассказал нам о том, что ему не свойственна эмпатия, поэтому вместо того, чтобы пытаться быть фальшиво дружелюбным с людьми, которыми он управляет, он помогает им в разработке карьерной стратегии и получении желаемых должностей, чтобы они могли улучшить свою карьеру. Он также старается обеспечить им большие премии за усердную работу. Его сотрудники, возможно, не считают его особенно дружелюбным, но они знают, что он ценит их, потому что он показывает это, помогая им достигать своих целей и получать хорошую зарплату.

Другой руководитель рассказал о том, как он был расстроен, потому что хотел повысить в должности свою непосредственную подчиненную, так как считал, что это лучший способ для организации выразить признательность за ее тяжелую работу и продемонстрировать, что они считают ее одним из своих будущих лидеров. К сожалению, организация не позволила ему повысить ее в должности. Хотя руководитель был в ярости и не мог изменить решение, он мог - и сделал это - организовать выражение признательности. В денежном эквиваленте. И до сих пор она не ушла.

Руководители, которые хотят добиться успеха и воспитать будущих лидеров организации, должны подчеркивать и демонстрировать важность благодарности в организации. Хотя существует множество способов выразить признательность, это может быть так просто - часто говорить "спасибо" и понимать это.

Дженнифер Дил - старший научный сотрудник Центра креативного лидерства и аффилированный научный сотрудник Центра эффективных организаций при Университете Южной Калифорнии. Она является соавтором книги "Что миллениалы хотят от работы."