В 2015 году Ласло Бок написал книгу Правила работы!, в которой изложил ряд рекомендаций по сочетанию анализа данных, академической строгости и лучших практик управления персоналом для создания культуры компании мирового класса, основываясь на своем опыте работы в Google. Шесть лет спустя он воочию убедился в том, что опытные руководители не могут справиться с переходом к гибридной работе и сохранить культуру передового опыта. Поэтому он вновь обратился к тому, о чем писал изначально, чтобы определить пять новых правил гибридной работы. В этой статье показано, как лидеры могут применять их для создания отличных команд, даже если эти команды не находятся постоянно вместе лично.
Будучи генеральным директором компании Humu, где мы помогаем компаниям из списка Fortune 500 создавать культуры мирового класса, я не понаслышке знаю, как опытные лидеры пытаются ориентироваться в условиях перехода к гибридной работе и поддерживать культуру совершенства.
- Один технологический CHRO рассказал мне, что ее 80 000 сотрудников еженедельно получают пульс о своем самочувствии, но признается, что ее босс, генеральный директор, понятия не имеет, что это значит, когда баллы меняются.
- Технический директор консалтинговой фирмы, насчитывающей 30 000 сотрудников, рассказал мне, что пандемия была прекрасна для старших партнеров, которым больше не нужно путешествовать по миру и которые переезжают в такие дешевые гавани, как Бермудские острова, но ужасна для сотрудников, которые лишены наставничества и ученичества "прежних времен"."
- Генеральный директор розничной компании со штатом 50 000 человек сказал мне, что они считают несправедливым, что сотрудники розничной сети должны находиться в своих магазинах, пока руководители и топ-менеджеры работают из дома, но офисные работники не хотят возвращаться, и он боится потерять сотрудников, занимающихся технологиями и анализом данных.
Хотя гибридную модель часто представляют как новую, основы того, что превращает группу людей в исключительную команду, изменились не так сильно, как мы можем подумать. Когда я был старшим вице-президентом по работе с персоналом в Google, у нас было много сотрудников, особенно в инженерном отделе и отделе продаж, которые работали дома несколько дней в неделю (хотя тогда мы не называли это гибридной моделью). В 2015 году я написал книгу Правила работы!, в которой изложил ряд рекомендаций, основанных на моем опыте построения культуры Google, о том, как сочетать анализ данных, академическую строгость и лучшие практики управления персоналом для создания корпоративной культуры мирового класса. Там были такие правила, как "Делайте работу осмысленной", "Нанимайте только тех, кто лучше вас" и "Будьте бережливы и щедры".
Основываясь на своем опыте работы в Google и теперь в Humu, я пересмотрел то, что написал в 2015 году, чтобы определить пять новых правил гибридной работы. Некоторые из них я сохранил из старых рекомендаций: например, смысл и цель имеют большее значение, чем когда-либо в гибридной модели. Но другие - совершенно новые. Вот как руководители могут применять их для создания отличных команд, даже если эти команды не собираются постоянно вместе лично.
1. Сделайте работу целевой.
Цель важна как никогда. Наши исследования в Humu показывают, что люди, которые не считают, что их работа способствует выполнению миссии компании, на 630% чаще увольняются с работы, чем их коллеги.
Способ помочь сотрудникам вновь обрести цель в работе - сделать каждую задачу и проект целеустремленными. Например, CommonSpirit, крупнейшая некоммерческая система здравоохранения в Америке, начинает важные встречи с "размышлений", историй или видеороликов, в которых рассказывается о том, как тяжело быть медицинским работником в условиях пандемии, и в то же время говорится обо всем том хорошем, что они делают для своих пациентов и сообществ. Руководители могут делать то же самое, связывая работу каждого члена команды с общей картиной того, почему то, что они делают, важно для мира. При распределении задач менеджеры должны последовательно формулировать ответы на вопросы: Почему этот проект важен? Как он повлияет на других? Как он вписывается в более широкую миссию компании?
2. Доверяйте своим людям больше, чем кажется удобным.
Поощряйте менеджеров предлагать направление, а не указания. Чтобы помочь гибридным командам добиться успеха, руководители должны четко обозначить этапы, которые они хотели бы достичь с помощью своих подчиненных, а затем позволить им самим придумать, как этого добиться.
В Humu в разгар пандемии мы решили, что хотим предложить продукт для компаний среднего размера. Наша руководящая команда установила четкие сроки и критерии успеха, а затем отступила назад, позволив нашим менеджерам по продуктам и специалистам по работе с людьми взять все на себя.
Поначалу нам было не по себе, но, предоставив нашей команде свободу выбора процесса и рабочего продукта, мы получили в итоге лучший конечный продукт и были впечатлены появившимися инновационными подходами. Действительно, исследования, проведенные еще во времена моей работы в Google, показывают, что команды, имеющие самые высокие показатели доверия и психологической безопасности, на 40% более продуктивны, чем те, которые имеют низкие показатели в этих областях.
3. Учитесь в маленьких моментах. Посылайте людям - и себе - толчки.
Гибридная работа означает, что легче упустить небольшие моменты, которые делают работу в команде волшебной и стимулируют инновации. Например, Google News появился в результате случайного разговора двух сотрудников, стоявших рядом друг с другом в очереди на обед. В офисе такие взаимодействия происходят естественным образом, а в удаленной среде они уходят на второй план, и со временем это наносит большой вред.
< <
Читать подробнее
Восстановление отношений между командами на гибридном рабочем месте
Нужные подсказки могут дать возможность разжечь эти моменты в гибридной среде. В Humu мы персонализируем подталкивания на основе ряда сигналов, включая индивидуальные цели обучения, сферы внимания команды и уровень должности. Например, если члены команды стремятся к возможностям обучения, а их руководитель хотел бы развить способности к наставничеству, мы можем передать руководителю перед его следующей встречей 1:1 подталкивание, предлагающее рекомендации о том, как провести с сотрудником беседу, направленную на рост. После шести месяцев получения таких персонализированных подталкиваний 90% команд в компании из списка Fortune 500 сообщили нам, что заметили явные улучшения в работе своих менеджеров.
Вы можете отправлять поощрения, призывающие сотрудников "Свяжитесь с членом команды сегодня", или такие, которые прямо говорят о неписаных нормах, например, "Это нормально - задавать много вопросов".
4. Обеспечьте ясность. Будьте решительнее, чем кажется удобным.
Хотя вы должны предлагать своим сотрудникам самостоятельность, вы также не должны уклоняться от того, чтобы забить кол в землю. Когда речь идет о направлении, политике и ценностях компании, ясность - это самое доброе, что вы можете сделать, даже если ваше решение непопулярно. Когда люди знают, что происходит, они могут сделать лучший выбор для себя. Двусмысленность наказуема.
Например, вместо того, чтобы оставлять на усмотрение менеджеров решение о том, когда люди должны приходить в офис, соберите всех вместе по средам. Или по вторникам. Или по четвергам. Главное - выбрать день, когда большинство сотрудников будут вместе лично - и не нагружать и без того измученных менеджеров. Представьте себе бедного менеджера, которому приходится объяснять, почему его команда должна каждый день находиться в офисе в Глендейле, когда другой менеджер разрешил сотруднику работать с Гавайев. Внезапно ее самая ожесточенная конкуренция за таланты оказывается внутри ее собственной компании.
5. Включите всех. Посмотрите на себя в зеркало.
Многие руководители, с которыми я общаюсь, спрашивают, как сохранить свою культуру в гибридной модели. Но большинство культур могли бы выиграть от некоторого улучшения. Отчасти причина, по которой люди не хотят возвращаться в офисы, заключается в том, что они изначально не были инклюзивными, особенно для людей из непредставленных слоев населения, интровертов и недавно принятых на работу сотрудников.
Подпишитесь на нашу еженедельную рассылку Weekly Hotlist Подборка самых популярных идей и советов Harvard Business Review. Подписаться Спасибо за подписку! Вы можете просмотреть другие наши рассылки или отказаться от них в любое время, управляя своими настройками электронной почты.
Используйте переход на гибридную систему как возможность выявить культурные пробелы и установить новые нормы для создания лучшей, более сильной культуры. Поощряйте руководителей обращать внимание на то, кто часто доминирует в разговоре на совещаниях или получает наибольшее признание за успех проекта. Сделайте критерии оценки проектов как можно более четкими: Чем четче рубрикатор, тем меньше возможностей для предвзятости.
Сегодня руководители работают на фоне беспрецедентной неопределенности и на фоне почти двухлетнего пребывания команд дома. Эти условия вряд ли изменятся в ближайшие 12-18 месяцев - вместо этого лидерам необходимо измениться. Следуя пяти рекомендациям, изложенным выше, они смогут поддержать свои трудовые коллективы и создать культуру мирового класса, независимо от того, где работают их сотрудники.
Об авторе
Ласло Бок - генеральный директор и соучредитель компании Humu, занимающейся разработкой программного обеспечения для управления персоналом и использующей науку о людях, чтобы помочь людям работать наилучшим образом. Он бывший вице-президент по управлению персоналом в Google и автор книги "Правила работы! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead. Он жертвует 100% дохода от продаж своих книг на благотворительность.
- Hbr.org
Поделиться
