Предположим, что сегодня вечером, после того как вы оторвались от клавиатуры, надели пальто и отправились домой ужинать, ваша организация претерпела волшебную трансформацию, превратившись в лучшее в мире рабочее место.
Как бы вы узнали об этом? Что изменится, когда вы в следующий раз войдете в здание?
Когда мы думаем о выдающихся рабочих местах, мы, как правило, представляем себе компании с миллиардными оборотами, возглавляющие ежегодный список журнала Fortune. Мы представляем себе разросшийся кампус, богатый щедрыми удобствами; утопическое место, где успех неизменен, сотрудничество беспроблемно, а счастье сотрудников изобилует.
Но, как оказалось, многие из предположений, которые пропагандируют эти образы, вводят нас в заблуждение относительно того, что значит создать выдающееся рабочее место.
В последние годы ученые в самых разных областях начали исследовать условия, которые позволяют людям работать более успешно. Как я объясняю в новой книге, обобщающей их открытия, факторы, способствующие созданию отличного рабочего места, не только не очевидны - зачастую они удивительно контринтуитивны.
Рассмотрим эти пять мифов об "отличном рабочем месте":
Миф 1: Все люди бесконечно счастливы
За последнее десятилетие в литературе о счастье были сделаны некоторые убедительные выводы. Исследования, проведенные в лабораторных и полевых экспериментах, показывают, что когда у людей хорошее настроение, они становятся более общительными, более альтруистичными и даже более творческими.
Не удивительно, что многие организации пытаются воспользоваться этими результатами, ища способы повысить уровень счастья сотрудников. Во многих отношениях это положительная тенденция. Конечно, рабочее место, заботящееся о настроении своих сотрудников, предпочтительнее альтернативы.
Но у счастья есть и удивительная темная сторона. Когда мы находимся в состоянии эйфории, мы склонны быть менее осторожными, более доверчивыми и более терпимыми к рискам.
Не только счастье на рабочем месте иногда бывает контрпродуктивным, но и так называемые "негативные" эмоции, такие как гнев, смущение и стыд, имеют свою ценность. Исследования показывают, что эти эмоции могут способствовать большей вовлеченности, привлекая внимание сотрудников к серьезным проблемам и побуждая их вносить коррективы, которые в конечном итоге приводят к успеху.
Вместо того чтобы поддерживать позитив любой ценой, руководителям лучше признать, что для достижения высоких результатов необходим здоровый баланс положительных и отрицательных эмоций. Давление на сотрудников с целью подавления негативных эмоций - это рецепт отчуждения, а не вовлечения.
Миф 2: Конфликт - это редкость
Многие из нас негласно считают, что разногласия на рабочем месте нежелательны. Они отражают напряженность в отношениях, отвлекают членов команды от выполнения работы и, следовательно, снижают производительность.
Но исследования показывают прямо противоположное: во многих случаях разногласия способствуют повышению производительности.
Вот почему. Большинство разногласий на рабочем месте относятся к одной из двух категорий: конфликты в отношениях, которые связаны со столкновениями личностей или различиями в ценностях, и конфликты по поводу задач, которые сосредоточены на том, как выполняется работа. Исследования показывают, что если конфликты в отношениях действительно вредны, то конфликты по поводу задач приводят к принятию более эффективных решений и финансовым результатам.
Здоровые дебаты побуждают членов группы мыслить более глубоко, тщательно изучать альтернативы и избегать преждевременного консенсуса. Хотя многие из нас считают конфликты неприятными, опыт открытого обсуждения на самом деле может зарядить сотрудников энергией, предоставив им лучшие стратегии для выполнения своей работы.
Рабочие места, которые избегают разногласий, пытаясь сохранить гармонию в группе, оказывают себе плохую услугу. Гораздо лучше создать среду, в которой вдумчивые дебаты поощряются.
Миф 3: Ошибок мало
Предположим, вас только что наняли для руководства двумя командами. Перед первым рабочим днем вы получаете отчет о результатах работы каждой команды за прошедший год. Одна статистика сразу бросается в глаза: В среднем за месяц команда А сообщает о 5 ошибках. Команда Б сообщает о 10.
Какая команда эффективнее?
На первый взгляд, ответ очевиден. Конечно, команда А лучше - в конце концов, данные показывают, что они совершают вдвое меньше ошибок. Но действительно ли меньшее количество ошибок является лучшим показателем успешности команды?
В середине 1990-х годов гарвардская исследовательница Эми Эдмондсон провела исследование, изучая работу медсестринских отделений в университетской больнице. Она ожидала обнаружить простую корреляцию, показывающую, что в отделениях с лучшими руководителями и отношениями с коллегами было зафиксировано меньше всего ошибок при лечении наркомании. Вместо этого она обнаружила обратное.
К удивлению Эдмондсон, в отделениях с лучшими отношениями между медсестрами и руководителями было зафиксировано значительно больше ошибок при лечении наркозависимости, но не потому, что они были менее эффективны. Просто им было удобнее признавать ошибки, когда они случались.
Исследование Эдмондсона подчеркивает важный момент. Чтобы добиться высоких результатов, мы должны сначала признать свои ошибки и научиться на них. А чтобы это происходило в контексте рабочего места, чтобы сотрудники охотно признавали ошибки, им необходима атмосфера, в которой можно вести честный диалог.
Как ни парадоксально, но для повышения эффективности работы на рабочем месте требуется новый взгляд на неудачи. Вместо того чтобы рассматривать ошибки как негативное последствие, которого следует избегать любой ценой (тем самым вызывая у сотрудников нежелание их признавать), организациям лучше сделать главной целью совершенствование, а не совершенствование.
Миф 4: Они нанимают по культурному соответствию
Организации больше не отбирают кандидатов на работу только на основе их навыков или опыта. Они нанимают тех, чья личность и ценности соответствуют культуре компании. Среди наиболее ярых сторонников такого подхода - Zappos, онлайн-дистрибьютор обуви. Но и многие другие компании превозносят достоинства найма с учетом культурного соответствия.
Эта идея интуитивно привлекательна: Если сотрудники придерживаются схожих взглядов, они скорее всего будут ладить друг с другом, а значит, будут лучше работать. Верно?
Не обязательно. Есть момент, когда слишком большое сходство может подавить производительность. Во-первых, сходство способствует самоуспокоенности. Мы застреваем на том, что всегда делали так, как делали, потому что никто не заставляет нас думать по-другому. Сходство также порождает излишнюю самоуверенность. Мы переоцениваем точность своих мнений и тратим меньше усилий на принятие решений, что делает ошибки более распространенными.
В исследовании 2009 года командам из трех человек было предложено решить проблему с помощью нового коллеги, который был либо похож, либо не похож на существующую группу. Хотя однородные команды чувствовали себя более уверенно в своих решениях, именно разнородные команды показали лучшие результаты. Новички подталкивали ветеранов к пересмотру своих предположений и более тщательной обработке данных - именно то, чем они пренебрегали, когда все в их группе были похожи друг на друга.
Найти правильную степень культурного соответствия в новом сотруднике непросто. Когда работа проста и творческое мышление требуется редко, однородный коллектив имеет свои преимущества. Но то же самое нельзя сказать об организациях, стремящихся быть на переднем крае инноваций. Здесь ознакомление людей с различными точками зрения может принести больше пользы, чем обеспечение того, что они гель.
Миф 5: В их офисах полно забавных вещей
В каждом списке лучших компаний, в которых стоит работать, самые лучшие организации предлагают роскошные удобства. В Twitter, например, есть стена для скалолазания. В компании Zynga коридор уставлен классическими аркадными играми. Google предоставляет кегельбан, каток для хоккея на роликах и волейбольные площадки с настоящим песком.
Учитывая частоту признания рабочих мест курортного типа, легко предположить, что для создания отличного рабочего места необходимо превратить свой офис в парк развлечений.
Это не так. Чтобы процветать на работе, сотрудникам не нужна роскошь. Им нужен опыт, который удовлетворяет их основные человеческие потребности. Как показали десятилетия научных исследований, мы работаем лучше всего, когда чувствуем себя компетентными, самостоятельными и связанными с другими людьми.
Отличные рабочие места отличает не количество экстравагантных привилегий. Это степень, в которой они удовлетворяют эмоциональные потребности своих сотрудников и создают такие условия труда, которые помогают людям работать с максимальной отдачей.
Слишком долго мы полагались на предположения, когда речь шла об улучшении наших рабочих мест. Не пора ли нам взглянуть на данные?
Об авторе
Рон Фридман, доктор философии, является удостоенным наград психологом и основателем ignite80, компании по обучению и развитию, которая обучает лидеров научно обоснованным стратегиям создания высокоэффективных команд. Его книги включают The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace, а совсем недавно - Decoding Greatness: How the Best in the World Reverse Engineer Success. Чтобы получать электронное письмо, когда он публикует новую статью, нажмите здесь.
- Hbr.org
Поделиться
