5 лучших записей 2016 года о малом бизнесе из блога экспертов WSJ

Доктор Джон Салливан составляет Топ-5 лучших постов о малом бизнесе за 2016 год. (23 января 2017 г.)

Как владельцам малого бизнеса найти лучших кандидатов на работу, а затем выбрать подходящего финалиста? Как они могут помочь нанятым сотрудникам пережить трудные времена на работе? Как привить своему бизнесу правильное видение и культуру?

Группа экспертов по малому бизнесу Wall Street Journal в блоге The Experts высказала свое мнение об этих и других проблемах, с которыми столкнутся владельцы малого бизнеса в 2016 году. Вы можете прочитать, что они говорили в течение года здесь. Ниже представлены пять самых популярных постов года.

Блог "Эксперты" состоит из идейных лидеров отрасли из бизнеса, научных кругов и некоммерческих организаций, которые высказывают свое мнение по важным вопросам, которые они видят в данной сфере. Это часть цифрового присутствия The Journal Report в Интернете.

1. Почему я смотрю на стаж в резюме

Все больше менеджеров по найму больше не рассматривают стаж в резюме как положительный атрибут. Одни считают, что это свидетельствует о недостатке разнообразного опыта работы, другие - что работник самоуспокоен или боится перемен. Вполне возможно, что это так, но я считаю (возможно, я принадлежу к старой школе мышления), что стабильность в резюме - это то, что менеджеры по найму все еще должны ценить. Она может продемонстрировать лояльность, надежность, опыт и приверженность.

Более конкретно, вот как я оцениваю долголетие потенциального сотрудника, пытаясь понять, стоит ли его принимать, а не отвергать.

Достижение долгосрочных целей. Долголетие - это возможность оценить, смог ли человек поставить и достичь долгосрочных целей. Если сотрудник проработал в компании 5, 10 или 15 лет, я смотрю, куда он продвинулся в своей карьере за это время. Получили ли они повышение по службе, выросли ли в своей роли и получили ли больше ответственности? Получили ли они новые степени или сертификаты? Участвовали ли они в отраслевых ассоциациях или развивали свой личный бренд?

Развитие идейного лидерства. Чем дольше человек работает в компании, тем лучше он понимает отрасль, бизнес и свою роль. Они могут лучше развивать свое идейное лидерство в данной сфере и делиться этими знаниями. Это то, что вряд ли смогут обеспечить перебежчики, которые проводят в компании всего несколько месяцев.

Значимые отношения. Длительный срок работы показывает мне, что человек был способен работать как с отдельными людьми, так и в группах, и развивал значимые отношения с другими людьми, как внутри компании, так и за ее пределами, если он работал с клиентами.

Культура. Тот, кто провел значительное время в компании, возможно, видел изменения в культуре и корректировки, которые произошли в результате этого. Они могут привнести эту перспективу в новую организацию с глубоким пониманием и соответствующими примерами того, как обращаться с любыми предстоящими изменениями в культуре.

Все это не означает, что люди с "прыгающими" резюме не являются хорошими нанимателями. У многих из них есть законные причины для более короткого срока работы у предыдущих работодателей. Возможно, им пришлось взять отпуск, чтобы ухаживать за родственником, или в компании было плохое руководство, поэтому они уволились через некоторое время. Такое случается. Но если кандидат меняет работу каждые два-три года, это говорит о нескольких вещах: 1) они уходят, когда возникает конфликт, и 2) краткосрочные деньги для них важнее долгосрочных возможностей.

Большинство руководителей не хотят тратить время и деньги на обучение и развитие человека, который через год собирается перенять полученные знания в другом месте. Это не имеет смысла с точки зрения производительности и денежных затрат. Если вы упускаете из виду долговечность, ваш наемный сотрудник тоже может вскоре покинуть вашу организацию.

Том Гимбел (@TomGimbel) - основатель и генеральный директор LaSalle Network, национальной кадровой и рекрутинговой компании со штаб-квартирой в Чикаго.

2. The Workplace Sophomore Slump-and What Bosses Can Do About It

Первый год в жизни любого человека - новый и волнующий. Будь то первый курс колледжа, новые отношения или брак, или первый год работы на любом этапе карьеры. Затем наступает второй год, и то, что было новым, начинает повторяться. Все начинает становиться черствым и не таким захватывающим. Это известно как "спад второго плана".

Работая в индустрии подбора персонала и рекрутинга уже два десятилетия, я постоянно вижу это на рабочем месте. Новые сотрудники приходят в компанию, и в первый год работы они агрессивны, мотивированы и работают на 100 миль в час. Они задают вопросы, чтобы стать лучше, и стремятся узнать больше о своей роли и бизнесе. Затем наступает второй год, и все уже не так свежо. Первоначальный азарт пропадает, и в результате сотрудники становятся менее вовлеченными, что приводит к падению производительности и уверенности.

Реалистично, мы не можем идти на 100 миль в час каждый день в году. В какой-то момент у всех нас наступает временный спад, но он должен быть именно таким - временным. В какой-то момент все должно восстановиться, но менеджеры должны вмешаться и помочь. Вот как это сделать:

Обратитесь к нему. Первым делом необходимо провести тяжелый разговор. В идеальном сценарии сотрудники уже знают, что у них спад, но в других случаях они этого не замечают. Менеджеры не могут полагать, что сотрудники обратятся к ним по этому поводу. Если вы заметили, что у сотрудника спад, поговорите с ним об этом и приведите конкретные примеры, будь то то, что сотрудник вносит меньший вклад во время командных собраний или не проявляет энтузиазма, когда ему поручают большой проект, способствующий развитию карьеры.

Вносите изменения. Внесите разнообразие в рабочий день. Если ничего не менять в обязанностях сотрудников, не стоит ожидать, что они станут лучше. Как говорится, безумие - это делать одно и то же снова и снова, ожидая разных результатов. Вы удивитесь, если узнаете, что может вновь увлечь человека. Это может быть смена места работы или работа над проектом с другими людьми. Новый проект с новыми коллегами может помочь сотруднику снова стать конкурентоспособным.

Свяжите их с другими. Поощряйте сотрудников, переживающих спад, общаться с другими людьми. Это может быть формальная программа наставничества или просто просьба к другому человеку, который прошел через нечто подобное, пригласить сотрудника на кофе или обед. Более опытные сотрудники могут рассказать, как они преодолели спад и сохранили мотивацию на протяжении всего процесса. Для любого человека, попавшего в колею, будет полезно услышать истории других людей, которые вышли из нее и стали лучшими исполнителями.

Составьте план. Вместе с сотрудником составьте пошаговый план действий, которые он или она может предпринять для улучшения своей работы. Этот план может включать в себя семинары, которые нужно посетить, книги, которые нужно прочитать, или людей, работающих внутри компании или в отрасли, с которыми нужно поговорить. Важно делать это вместе с сотрудником, а не за него, чтобы сотрудник мог внести свой вклад и, в конечном итоге, был более заинтересован и готов к выполнению плана. Затем возьмите с сотрудника ответственность за выполнение каждого шага и еженедельно встречайтесь с ним, чтобы обсудить достигнутый прогресс. Необходимо открытое и частое общение.

Похвалите их. Если сотрудник усердно работал в первый год и не получал похвалы или признания, это может быть одной из причин спада во второй год. Сотрудники могут быть не мотивированы, если их не признают. Очень важно, чтобы менеджеры публично отмечали небольшие победы. Это поможет сотруднику вновь обрести уверенность и оставаться позитивным.

Вернитесь к основам. Иногда возвращение к тому, что когда-то работало, может решить проблему. Если в течение года сотрудник отошел от какого-то процесса, который раньше приносил результаты, вернитесь к нему.

В конце концов, усилия, которые вы приложили, чтобы определить спад и связаться с сотрудником, сами по себе могут помочь исправить проблему. Это свидетельствует не только о высокой оценке их предыдущей тяжелой работы, но и о вашей вере в их способность работать лучше, устанавливая высокие ожидания для их дальнейшего успеха.

Том Гимбел (@TomGimbel) - основатель и генеральный директор LaSalle Network, национальной кадровой и рекрутинговой компании со штаб-квартирой в Чикаго.

3. Не путайте привилегии с корпоративной культурой

Слишком часто компании путают привилегии и культуру. Руководители считают, что для создания отличной культуры им следует приобрести столы для пинг-понга и бильярда, купить бочонок для офиса или предложить четырехдневную рабочую неделю. Но все это - привилегии, а не культура, а это две совершенно разные вещи. Если компания концентрируется только на добавлении ярких преимуществ, она может привлечь сотрудника, но не удержать его.

Не поймите меня неправильно, преимущества - это здорово, но если в офисе стоят кресла из фасолевых мешков и никто не любит друг друга, это мало чего даст. Разрешение сотрудникам приводить на работу собак - это поощрение. Написать смс сотруднику после того, как ему пришлось усыпить собаку, - это культура.

Культура состоит из эмоций и опыта. Это неосязаемые чувства, возникающие в результате ощутимых действий. Это забота о людях и создание чувства общности, которое позволяет сотрудникам чувствовать себя связанными с чем-то большим, чем их индивидуальная роль. Это позволяет им чувствовать себя комфортно и быть самими собой. Культура - это создание опыта, который иначе сотрудники не смогли бы получить. Это трата времени на то, чтобы выслушать и поддержать их в личной жизни, как хорошей, так и плохой. Это спрашивать их мнение, а затем действовать в соответствии с полученной обратной связью.

Призывы - это краткосрочное счастье. Они привлекают таланты, но если компании не инвестируют в профессиональное и личностное развитие, если они не готовы тратить время на то, чтобы выслушать и оценить индивидуальные мотиваторы, если не хватает сочувствия к сотруднику, который борется с личной проблемой, такой сотрудник уйдет, как только ему предложат более высокую зарплату в другом месте. Это как в отношениях: Если вы получаете от своего возлюбленного только броские подарки без эмоциональных вложений и поддержки, отношения сойдут на нет.

Культура - это прозрачность, а это улица с двусторонним движением. Если руководители ожидают от своих сотрудников прозрачности, то и они должны быть прозрачными со своими сотрудниками. Они встают перед своими коллегами и делятся своими ошибками, которые стоят денег, подрывают доверие, вызывают слезы и душевную боль. Они делятся ошибками, чтобы показать сотрудникам, новым и старым, что если вы мчитесь со скоростью 100 миль в час, ошибки будут случаться, но будущий успех затмит их. Что на них можно учиться.

А как насчет компаний, у которых на стенах нарисованы основные ценности - честность и порядочность, но когда влиятельные сотрудники идут против них, их не наказывают? Это фальшивка. Культура - это когда руководство удаляет из организации человека, который подводит других, несмотря на то, что он является лучшим производителем компании. Их увольняют, потому что это правильно для команды.

Культура - это привлечение людей к ответственности. Подталкивать их к тому, чтобы стать лучше. Обучать их тому, как это делается. Развивать их навыки, а затем позволять им выполнять директивы. Когда людям бросают вызов, подталкивают их, и они становятся лучше, вы создаете культуру.

Создание культуры - это тяжелая работа. Это не инициатива на один месяц или год. По-настоящему великие места работы - те, которые получают все признание и похвалу, - начинают инвестировать в сотрудников не ради наград. Награды были вспомогательными.

Сотрудник, который думает о переходе, может легко сравнить преимущества, но культуру оценить гораздо сложнее. Вместо того чтобы концентрироваться на временных льготах, руководители должны сосредоточиться на создании такой среды, чтобы вашу компанию было трудно покинуть.

Том Гимбел (@TomGimbel) - основатель и генеральный директор LaSalle Network, национальной кадровой и рекрутинговой компании со штаб-квартирой в Чикаго.

4. Как стартапы могут избежать найма сотрудника с комплексом жертвы

В малом бизнесе, где каждый сотрудник имеет решающее значение, одним из самых опасных сотрудников является тот, кто считает себя жертвой. Эти убийцы продуктивности и морали несоизмеримо больше отравляют культуру малой компании. Вот как их можно выявить в процессе подбора персонала, пока не стало слишком поздно.

1) Они играют в вину. На протяжении всей своей профессиональной и личной жизни некоторые люди не могут осознать ответственность за свои действия. Каждый раз, когда что-то идет не так в их карьере, всегда виноват кто-то другой, неизменно тот, кто "затеял с ними возню"

Сейчас любой человек может оказаться в неприятной ситуации при трудоустройстве. Почти каждый человек в какой-то момент своей профессиональной карьеры подвергался плохому обращению. Однако если неоднократные негативные комментарии кандидата дают понять, что подобное "плохое обращение" является постоянной темой на протяжении всей его карьеры, это должно стать тревожным звоночком, и вам следует быстро завязать с ним.

В таких случаях происходит одно из двух. Либо человек неоднократно проявлял плохое суждение, которое привело его к принятию неподходящей работы, либо ему не хватает самосознания, чтобы принять и разделить ответственность за свои карьерные неудачи. В любом случае, вы не хотите, чтобы они запятнали вашу команду.

Выясните причины неудач кандидата. Неизбежно окажется, что вина лежит везде, кроме потенциального сотрудника.

Красные флажки: "Отдел маркетинга не давал мне достаточно квалифицированных лидов, вице-президент саботировал мою команду". "Разработчики не создавали функции, необходимые нам для завоевания рынка, они никогда не слушали меня". "Мои конкуренты были мошенниками, которые снижали цены только для того, чтобы выиграть сделки. Было ясно, что они хотят уничтожить компанию."

2) Они экстернализируют неудачу. В здоровых стартапах существует культура подотчетности. Жертвы не могут быть привлечены к ответственности, потому что они никогда не виноваты. Всегда есть какой-то другой фактор, ответственный за их неудачи. Такой менталитет ограничивает их способность учиться на своих ошибках и способствует формированию культуры указующего перста и обвинения.

Эффективные сотрудники интернализируют свои неудачи и провалы. Они честно оценивают, что пошло не так, чтобы избежать подобных ошибок в будущем. Например, если продажа проиграна конкуренту, сотрудники, осознающие себя, анализируют, что они могли сделать по-другому в процессе продажи, а не считают потерянного клиента "глупым" или утверждают, что конкурент победил их, используя гнусную тактику.

Красные флажки: "Они не предоставили мне ресурсов, необходимых для успеха". Или: "Моя команда была слабой. Я никогда не мог нанять хороших людей, потому что мой босс не хотел платить рыночную зарплату". "Учредители не смогли привлечь капитал, необходимый для реализации моих стратегических планов".

3) Они утверждают, что добились успеха в одиночку. Для жертвы успех не имеет "ста отцов". Скорее, это результат их интеллекта и упорного труда. Жертвы переоценивают свой вклад и преувеличивают степень своего участия в успешных инициативах. Лишь немногие успехи достигаются одним человеком. Самосознательные кандидаты свободно признают вклад своих коллег по команде, начальства и других заинтересованных сторон.

Красные флажки: Частое использование "я и я" вместо "мы и мы". "Я обеспечил 53% продаж компании". "Мои сделки держали компанию на плаву".

4) Они дистанцируются. Жертвы описывают своих прошлых коллег так, как будто они никогда не были членами организации, используя местоимения "они" и "им"

Красные флажки: "Я пытался сказать им, что их целевой рынок не имеет смысла, но они меня не слушали".

5) Они считают, что все вокруг невежественны. Жертвы - единственный источник мудрости в их вселенной. Коллеги по работе невежественны, потому что не могут оценить гениальность жертвы.

Красные флажки: "Моя начальница не знала, что делает. Она была абсолютно невежественна". "Генеральный директор и инвесторы ничего не понимали, несмотря на мои неоднократные предупреждения о том, что их стратегия не сработает". "Маркетинг не мог генерировать достойные лиды, а их сопутствующие материалы были ужасны."

Брачные консультанты советуют молодым влюбленным никогда не выходить замуж за человека с намерением изменить его. Следуйте этому совету при подборе персонала. Вы можете испытывать сочувствие при собеседовании с жертвой, но никогда не позволяйте своим эмоциям привести к плохому найму. Неважно, сколько поддержки или похвалы вы им окажете, маловероятно, что вы их измените.

Если не принимать меры, язвительность жертвы может привести к разделению "мы против них", что повлияет на производительность и моральный дух вашей организации.

Джон Грейтхаус (@johngreathouse) - партнер Rincon Venture Partners, фирмы венчурного капитала, и ранее серийный предприниматель. Г-н Грейтхаус также преподает в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре.

5. Стратегия "27 имен" для найма новых сотрудников

Одна из самых сложных задач в бизнесе - найти квалифицированных, опытных работников. Особенно в таких отраслях, как технологии или производство, где пул безработных талантов невелик, руководителям приходится активизировать свои усилия по подбору персонала и подходить к делу творчески, что включает в себя преодоление нежелания нацеливаться на таланты, которые в настоящее время работают на конкурентов.

Один из подходов, который используют менеджеры по найму, я называю "27 имен". Этот метод сбора имен позволяет использовать каждую открытую вакансию как средство поиска других квалифицированных кандидатов.

Вот как работает "27 имен". Начните с того, что скажите интервьюерам, что наличие хороших связей является критерием оценки. Затем, во время интервью с пятью лучшими кандидатами, попросите их назвать трех квалифицированных работников в данной категории должностей в конкурирующих фирмах. Это даст 15 имен.

Развейте опасения финалистов, что они называют вам имена людей, которых вы могли бы нанять на их предполагаемую работу. Дайте понять, что в качестве финалиста они сравниваются только с другими нынешними претендентами на данную должность. Соискатели, особенно те, кто ориентируется в мире социальных сетей, поймут, что те, кого они знают, отражают их собственную квалификацию.

Далее перейдите к следующему уровню "горячих" перспектив - людям, которых ваш финалист представит в качестве рекомендателей. Поскольку люди, которых кандидат на работу представляет в качестве рекомендателей, почти всегда более опытны или более высокопоставлены, чем сам соискатель, рассматривайте каждого из них как цель для рекрутинга. Итак, это еще три имени, итого 18.

Во время приема на работу попросите нового сотрудника назвать трех лучших людей, которых бы он взял на работу из своей последней фирмы. Сейчас у нас 21 имя.

Через несколько месяцев после того, как ваш новый сотрудник приступит к работе - если он или она хорошо себя проявляет - позвоните трем первоначальным рекомендателям (независимо от того, нанимали вы их или нет) и попросите их назвать имена двух людей, которые так же хороши, как и первоначальный кандидат на работу, которого вы наняли по их рекомендации. Это еще два имени от трех человек - в общей сложности шесть новых имен, так что теперь у нас их 27.

Действуйте. Нацельтесь на лучших людей в вашем секторе. Используйте этот множитель, чтобы выявить имена людей, за которыми нужно следить и которых потенциально можно переманить. Это люди, чей талант и репутация могут вывести вашу компанию на новый уровень.

Джон Салливан - профессор менеджмента в Государственном университете Сан-Франциско и идейный вдохновитель в области управления талантами из Кремниевой долины.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal

Поделиться