Каждому лидеру нужны преданные последователи, однако чрезмерное единство и групповое мышление зачастую могут поставить компанию в уязвимое положение.
В современном динамичном мире компаниям нужны люди, способные нестандартно мыслить, открыто высказывать свое мнение и регулярно бросать вызов сформировавшимся принципам и имеющейся бизнес-модели. Подобное "бунтарство" обычно заставляет всю команду адаптироваться к новым условиям, проявлять гибкость и раздвигать границы дозволенного.
“Вам нужны люди, которые будут следовать за вами потому, что они верят в ваши идеи, а не потому, что боятся наказания”, - сообщил профессор Уортонской школы бизнеса и автор бестселлеров Адам Грант в интервью First Round Review. - "Стартапы так часто меняют направление деятельности, что им не нужны покорные овцы, готовые следовать за пастухом".
В течение многих лет Грант собирал информацию и проводил собеседования с теми, кого он называет "оригиналами". В своей новой книге "Оригиналы", получившей хвалебные отзывы критиков, Грант предлагает задавать кандидатам четыре особых вопроса, выявляющих три качества, свойственные людям с нестандартным типом мышления. Он утверждает, что эти люди могут нарушить привычный ритм жизни любого предприятия.
Вопрос №1. Как бы вы улучшили наше собеседование?
Если кандидату что-то не нравится, готов ли он сказать об этом? Может ли он предложить способы улучшить несовершенный процесс? По словам Гранта, этот вопрос позволяет оценить способности кандидата и понять, как он мыслит.
"Это шанс узнать, насколько ваш собеседник склонен делиться своим не слишком приятным, но полезным мнением", - поясняет Грант. - "Ответ свидетельствует о его способности и стремлении менять мир вокруг себя".
Вопрос №2. Расскажите об организационном правиле, которое показалось вам бессмысленным. В чем была его суть? Что вы сделали и каков был результат?
И снова, смотрите, кто готов открыто говорить о проблемах, а кто игнорирует их только потому, что боится или не хочет загружать себя лишней работой. В то же самое время, вам не нужны те, кто сбегает при первых признаках надвигающейся катастрофы, не предприняв ни одной попытки найти решение.
Вот пример хорошего ответа: "Когда я узнал об этом правиле, я подумал, что оно не имеет смысла. Я попытался узнать, как оно было создано и почему все еще существовало в том виде. Я поговорил с коллегами, которые работали в компании дольше меня, и попросил рассказать, в какой ситуации появилось правило. Они не знали, и я обратился к руководству. Я предложил изменить правило и представил несколько возможных вариантов корректировки. В ответ мне поручили создать комитет, который занялся пересмотром правила. Мы внесли изменения, и вот доказательства того, что наш труд не пропал даром..."
Вопрос №3. Почему нам не стоит вас нанимать?
Любой успешный человек знает о своих недостатках и умеет превращать их в достоинства. В своей книге Грант упоминает о том, как основатель Babble Руфус Гриском выдвигал предложения инвесторам, объясняя им, почему они не должны инвестировать в его компанию.
Аналогичным образом действовала бывший президент Gatorade и Equinox Сара Робб О'Хэган, начинавшая свое резюме списком требований, которым она не соответствовала. После этого она сообщала, почему ее все же следовало нанять.
"О'Хэган бросала вызов описанию вакансии и утверждала, что может дать компании нечто большее", - пишет Грант. - "И это работало, потому что тем самым она демонстрировала невероятную осведомленность. Она не только описывала свои способности, но и указывала, что некоторые из предъявляемых требований были не слишком важны".
Вопрос №4. Предположим, вы вступили в должность. О чем вы спросите в первую очередь и к кому обратитесь?
По словам Гранта, новички всегда учатся в процессе. Люди с нестандартным типом мышления выделяются из толпы тем, что задают вопросы, которые никто обычно не задает, и адресуют их людям, обладающим иными взглядами на вещи.
"Выслушивая собеседника, отмечайте для себя вопросы, подразумевающие открытое обсуждение, а также наличие желания черпать информацию из самых разных источников", - советует Грант.
Анализируя вопросы и предпочтительные источники информации, вы также можете понять, обладает ли кандидат задатками лидера. Например, Ричард Брэнсон, по всеобщему мнению, обладающий нестандартным мышлением, знает, что лидер должен уметь задавать правильные вопросы и выдвигать новые идеи. В своем посте на LinkedIn Брэнсон пишет о том, как важно узнавать о новых коллегах как можно больше, начиная с самых первых дней работы:
"Не задавайте практические вопросы. Попытайтесь узнать, что они за люди. Так вы получите самое естественное представление о культуре компании".
После этого Брэнсон советует все записать.
"Вы можете взять блокнот, как это делаю я, или использовать iPhone. Просто запишите все, что услышали, а также свои выводы на этот счет", - пишет Брэнсон. - "Теперь у вас в руках есть бесценный источник информации, от которой можно будет оттолкнуться, выдвигая идеи по улучшению рабочего пространства".
Первая публикация 17.02.2017
- Linkedin.com
Поделиться
