Исследования LinkedIn показали, что половина самых востребованных сегодня навыков даже не входила в список три года назад. Как следствие, сейчас в первую очередь ценится интеллектуальная любознательность, желание и способность быстро развиваться и адаптировать свой набор навыков. Как вы можете создать культуру обучения в своей команде или в своей организации? Во-первых, поощряйте постоянное обучение. Обратите внимание, что поощрение любознательности - это не только похвала и продвижение тех, кто стремится учиться и развиваться; это также создание атмосферы, способствующей развитию критического мышления, где поощряется оспаривание авторитетов и высказывание мнений, даже если это приводит к разногласиям. Обязательно давайте людям содержательную и конструктивную обратную связь" - трудно улучшить что-либо, если вы не знаете о своих ограничениях. Как руководитель, практикуйте то, что вы проповедуете. И наконец, нанимайте любопытных людей. Проще раскрыть потенциал, чем идти против природы человека.
Технологии меняют все отрасли и сферы жизни, и работа не является исключением. Одним из основных последствий цифровой революции для карьеры является изменение спроса на человеческие знания и опыт. Например, исследование талантов, проведенное LinkedIn, показало, что половина самых востребованных сегодня навыков даже не входила в список три года назад.
В результате сейчас в приоритете интеллектуальная любознательность и обучаемость, желание и способность быстро развиваться и адаптировать свой набор навыков, чтобы оставаться востребованным. То, что вы знаете, менее важно, чем то, чему вы можете научиться, а знание ответов на вопросы менее важно, чем умение задавать правильные вопросы. Неудивительно, что такие работодатели, как Google, American Express и Bridgewater Associates, делают обучение неотъемлемой частью своих систем управления талантами. Как отмечается в отчете компании Bersin: "Единственным крупнейшим фактором влияния на бизнес является сила культуры обучения в организации".
<
Серия "Вы и ваша команда"
Обучение
-
Учиться учиться
Вы можете учиться и выполнять работу одновременно
4 способа стать лучшим учеником
Однако настоящие культуры обучения, определяемые CEB как "культура, которая поддерживает открытое мышление, независимый поиск знаний и совместное обучение, направленное на миссию и цели организации", все еще являются скорее исключением, чем нормой. Недавнее исследование показало, что только 10% организаций сумели их создать, при этом лишь 20% сотрудников демонстрируют на работе эффективное обучающее поведение. Исследование, проведенное компанией Bersin, подробно рассмотрело вопрос культуры обучения и показало, что компании, которые эффективно развивают в своих сотрудниках стремление к обучению, как минимум на 30% чаще становятся лидерами рынка в своих отраслях в течение длительного периода времени.
Вот четыре научно обоснованные рекомендации, которые помогут вам создать культуру обучения в вашей команде или в вашей организации:
Вознаграждайте непрерывное обучение. Невозможно вызвать целенаправленные изменения в культуре вашей команды или организации, если вы не введете формальные системы поощрения, чтобы стимулировать их, - и даже в этом случае нет гарантии, что вы добьетесь изменений, если поощрения не будут эффективными. К сожалению, даже если менеджеры понимают важность обучения - по крайней мере, в теории - они часто более заинтересованы в повышении краткосрочных результатов и производительности, что может быть врагом обучения. По определению, производительность наиболее высока, когда мы не учимся. В равной степени сотрудникам трудно найти необходимое время и место для обучения, когда от них требуют максимизации результатов, эффективности и производительности. Отчет компании Bersin показал, что среди более чем 700 организаций, в которых проводилось исследование, у среднего сотрудника было всего 24 минуты в неделю для формального обучения. Обратите внимание, что поощрение любознательности - это не только похвала и поощрение тех, кто стремится учиться и развиваться; это также создание атмосферы, способствующей развитию критического мышления, где поощряется оспаривание авторитетов и высказывание мнений, даже если это означает раздор. Это особенно важно, если вы хотите, чтобы ваша команда создавала что-то инновационное.
Давать содержательную и конструктивную обратную связь. В эпоху, когда многие организации фокусируют свои мероприятия по развитию на "сильных сторонах", а "приятные" подходы к управлению заменили "недостатки" и "слабые стороны" популярным эвфемизмом "возможности", легко забыть о ценности негативной обратной связи. Однако трудно улучшить что-либо, если вы не знаете о своих ограничениях, полностью удовлетворены своим потенциалом или неоправданно довольны собой. Хотя один из лучших способов улучшить работу сотрудников - рассказать им, что они делают не так, менеджеры часто избегают сложных разговоров, поэтому в итоге они дают больше позитивной, чем негативной обратной связи. Это особенно проблематично, когда речь идет о любопытстве и обучении, поскольку лучший способ вызвать любопытство - это указать на пробел в знаниях, то есть заставить людей понять, чего они не знают, особенно если это заставляет их чувствовать себя неловко. Обратите внимание, что люди обычно не знают о своем невежестве и ограничениях, особенно если они не очень компетентны, поэтому руководство и обратная связь от других очень важны для того, чтобы помочь им совершенствоваться. Однако негативная обратная связь должна предоставляться конструктивно и деликатно - это настоящее искусство, - поскольку люди обычно менее восприимчивы к ней, чем к похвале и благодарности, особенно в индивидуалистических (они же нарциссические) культурах.
Показывайте пример. Еще одним важнейшим фактором обучения сотрудников является то, что вы, как менеджер или лидер, делаете на самом деле. Как показано в модели цепочки создания ценности лидерства, поведение лидеров - особенно то, что они регулярно делают - оказывает сильное влияние на поведение и производительность их команд. И чем более высокую должность занимают лидеры, тем большее влияние их поведение оказывает на остальных членов организации. Соответственно, если вы хотите разбудить любопытство своей команды или разблокировать обучение в своей организации, вам следует практиковать то, что вы проповедуете. Начните с обучения и раскрытия собственного любопытства. Это своего рода кантовский императив: Не просите своих сотрудников делать то, чего не делаете сами. Если вы хотите, чтобы люди больше читали, то читайте - и пусть другие знают о вашем пристрастии к чтению (поделитесь с ними своими любимыми книгами или последними знаниями). Если вы хотите, чтобы они брались за новые и сложные задачи, возьмитесь за них сами. Например, изучите новый навык, станьте добровольцем в работе, не связанной с вашей основной работой, или беритесь за задачи, выходящие за рамки вашей зоны комфорта, даже если у вас это не очень хорошо получается - вы сможете показать, что, проявив немного любопытства и дисциплины, вы можете стать лучше, и это должно вдохновить других. И если вы хотите, чтобы они подвергали сомнению статус-кво, были критичными и нонконформистами, то не будьте приверженцем порядка и правил!
Нанимайте любопытных людей. Слишком часто при решении крупных управленческих проблем мы сосредотачиваемся на обучении и развитии, умаляя важность правильного отбора. Но реальность такова, что легче предотвратить и предсказать, чем исправить и изменить. Когда отбор работает, необходимость в обучении и развитии гораздо меньше, а хороший отбор делает обучение и развитие гораздо более эффективным, потому что легче увеличить потенциал, чем идти против природы человека. Обучение и любознательность не являются исключением: Если вы принимаете на работу людей, которые любопытны от природы, и обеспечиваете максимальное соответствие между их интересами и ролью, которую они занимают, вам не придется так сильно беспокоиться об их желании учиться или заниматься тем, чтобы разблокировать их любопытство. К счастью, мета-аналитические исследования предоставляют подробный каталог черт характера - и соответствующие им показатели - которые повышают склонность человека к обучению и интеллектуальному развитию даже после зрелого возраста. И существует хорошо отработанная наука прогнозирования вероятности проявления таких черт у людей (например, оценка личности, измеряющая открытость новому опыту, терпимость к двусмысленности, критическое мышление и любознательность). Аналогичным образом, десятилетия исследований профессиональных интересов показывают, что приведение стремлений и интересов людей в соответствие с характеристиками работы и культурой организации, как правило, повышает не только их мотивацию к обучению, но и эффективность работы.
В общем, если вы хотите развивать любознательность и обучаемость у своих сотрудников, нет необходимости полагаться на формальные программы обучения и развития вашей организации. Подкрепление позитивного поведения в процессе обучения, предоставление конструктивной и критической обратной связи для согласования усилий сотрудников с правильными целями обучения, демонстрация собственного любопытства и прием на работу людей с высокой способностью к обучению и голодным умом - все это может создать более сильную культуру обучения в вашем коллективе и вашей организации.
Об авторе
Томаш Чаморро-Премузик - директор по инновациям в ManpowerGroup, профессор психологии бизнеса в Университетском колледже Лондона и Колумбийском университете, соучредитель сайта deepersignals.com и сотрудник лаборатории предпринимательских финансов Гарварда. Он является автором книги Почему так много некомпетентных мужчин становятся лидерами? (и как это исправить), на которой основана его речь на TEDx. Найти его можно на www.drtomas.com. drtcp
- Hbr.org
Поделиться
