4 правила найма среди конкурентов

За тридцать лет моей работы по оказанию помощи компаниям в найме сотрудников у их конкурентов я убедился в двух истинах: когда экономика либо очень хороша, либо очень плоха, количество боковых наймов резко возрастает. Этим истинам сопутствуют еще два явления: и практика найма, и скорость, с которой сотрудник переходит от "здравствуйте" к "до свидания", возрастают до эквивалента варп-скорости на рабочем месте, и отсюда возникают иски и судебные разбирательства.

Поэтому именно в такие моменты компаниям, которые хотят нанимать сотрудников у конкурентов, необходимо притормозить и проанализировать свою методологию - если, конечно, такая методология существует. Независимо от того, есть она или нет, вот четыре незыблемых правила, которым нужно следовать, чтобы нанять сотрудников у конкурентов:

1. Не идите на поводу у конкурентов.

Первое правило найма у конкурентов заключается в том, что боковые приобретения не должны быть "одноразовыми". Они должны быть результатом формализованного и дисциплинированного процесса найма. Многие юристы и консультанты возненавидят меня за эти слова, но моя фирма не берет с компаний никаких денег - кроме командировочных расходов - за помощь компаниям в создании протоколов и процессов для выявления, проверки, обработки и приема на работу квалифицированных сотрудников. Я знаю, что если компания создаст хорошо управляемую программу найма (обратите внимание на заглавные буквы), то она наймет больше рекрутеров с лучшими рекрутерами. Именно на этом я буду делать свои деньги (и дальнейшие вклады).

2. Начните с самого верха.

Установление программы найма начинается с самого верха. Руководители компании должны быть готовы не только сделать Программу корпоративной инициативой, но и отказать рекрутеру в приеме на работу, если потенциальный работник не будет должным образом подготовлен в процессе найма. Большинство руководителей, по крайней мере, готовы прислушаться и начать внедрение. Однако лишь немногим из них удобно сказать своим внутренним или внешним рекрутерам, что ценный сотрудник будет отвергнут из-за несоблюдения установленных правил. Следовательно, помимо обязательства внедрить дисциплинированный процесс найма, руководители также должны быть готовы обеспечить соблюдение установленных правил.

3. Обучите своих рекрутеров.

Каждый рекрутер компании должен быть обучен. Это звучит просто, но на самом деле это несколько большая задача. Существуют профессиональные рекрутеры, штатные HR-специалисты и профессиональные специалисты по поиску талантов, а также так называемые "хедхантеры", но почти в каждой организации есть и те, кто в любой момент сам занимается рекрутингом. Менеджеры приглашают потенциальных сотрудников на обед; производители прибыли стремятся привлечь в свою команду опытных людей; руководители компаний ищут хороших первых лейтенантов. Каждый, кто в рамках своей работы стремится привлечь кого-то из конкурентов, должен считаться частью программы найма. А почему бы и нет? В конце концов, ее создание бесплатно.

4. Будьте требовательны.

И наконец, хорошая программа найма должна быть требовательной. Каждый человек, проходящий обучение, должен быть обучен с использованием точно таких же слов и в точно такой же последовательности. Именно так будут разговаривать с новобранцами новоиспеченные рекрутеры компании или ее юрист. Точность формулировок позволяет компании добиться двух невероятно важных преимуществ: рекрутер использует правильный подход, а рекрут усваивает дисциплину. Например, каждому рекрутеру следует объяснить, что нельзя приносить оригиналы записей (и/или другие виды информации) из старой компании в новую. Если рекрутер говорит вам как менеджеру, что человек, с которым он общался по программе найма, сказал, что можно - будь то электронные таблицы продаж или другие документы - то либо рекрутеру нужно пройти переподготовку, либо потенциальный сотрудник не будет хорошим работником.

И наконец, не торопитесь. Не торопитесь. Есть способы сократить время, но никогда не сокращайте путь. Возможно, вам удастся немного сбросить скорость, но я гарантирую, что вы попадете в скоростную ловушку.

Об авторе: Стивен Л. Манчел, эсквайр, обладает наивысшим возможным рейтингом адвоката и имеет обширный национальный опыт в вопросах подбора персонала, судебных разбирательствах с брокер-дилерами, ценных бумаг и сложных гражданских судебных разбирательствах. В сфере увольнения сотрудников он занимался вопросами, начиная от перехода одного сотрудника и заканчивая вопросами удержания и привлечения персонала, возникающими при крупных корпоративных слияниях и поглощениях. Случай из его новой книги, I hereby Resign (New Academia, 27 августа 2019 года), используется в его постоянной лекции в Гарвардской школе бизнеса.

.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Источник: 
  • Theundercoverrecruiter.com
Перевод: 
  • Дмитрий Л

Поделиться