3 способа улучшить Ваше HR-подразделение с помощью анализа данных

Кейд Масси, профессор (операции и управление информацией) из Уартона, недавно рассказывал об использовании анализа данных в сфере HR.

Все разговоры о больших данных и аналитиках, как правило, пытаются скрыть наиболее очевидный и важный вопрос: работает ли это? Недавно профессор Кейд Масси представил некоторые фантастические мысли по этому поводу.

Если вы только начинаете изучать, как аналитика может повлиять на ваши HR-процессы, вы обнаружите много интересного в комментариях Масси.

На самом деле вопросы, которые он поднимает – о том, как оценить кандидатов на работу и производительность сотрудников – актуальны для всех организаций, даже если вы очень далеки от найма ученого.

1. Оцените, насколько эффективен ваш процесс интервьюирования.

Масси привод пример компании «Google», которая использовала аналитику, чтобы оценить, насколько интервью были точны в прогнозировании хорошей производительности будущих сотрудников. «Менеджеры потратили уйму времени. Они проводили по восемь, девять, а то и десять собеседований. И они выяснили, что их прогнозы не работают», говорит Масси. «Поэтому компания решила сократить количество интервью до максимального минимума – трех-четырех встреч».

Самое интересное заключается в том, что вывод «Google» противоречит данным многих организаций, которые специализируются на HR-услугах. Например, легендарная инвестиционно-управленческая фирма «Capital Group» насчитывает аж 20 интервьюеров, которые серьезно беседуют с кандидатами. В то время как многие руководители компаний начинают задумываться о продуктивности такого исчерпывающего оценивания, большинство считают, что длительный процесс подбора персонала является лучшим способом отсеивания неподходящих кандидатов.

Не стоит сразу делать вывод, что меньшее количество интервью (как в «Google»), или большее («Capital Group»), является самым лучшим вариантом для вашего бизнеса. Идея состоит в том, чтобы использовать аналитику – или даже простую таблицу – для оценки вашего процесса интервьюирования. Кто ваши лучшие/худшие работники? Сколько интервью они прошли, прежде чем их взяли на работу? Посчитайте и выясните это.

Если у вас начинающий бизнес, тогда вам не нужны заумные анализы, чтобы найти ответ на этот вопрос. Просто создайте таблицу, и посмотрите, что у вас получается.

2. Оцените свои подсознательные мысли, касающиеся кандидата.

Помимо оценки самого собеседования, вы также можете проанализировать ваш процесс оценивания кандидата.

Например, у вас могут быть предубеждения касательно опыта работы. Исполнительный директор/главный редактор «Knowledge@Wharton» приводит пример компании «Xerox». «Они пришли к парадоксальному выводу: если у человека есть большой опыт работы в различных колл-центрах – это не обязательно хорошо», говорит он. «Это может означать, что такие люди быстро выгорают на работе. Это, по сути, является индикатором потенциально плохой производительности».

И, снова, не стоит впадать в крайности. У каждой организации свои методы оценивания.

Например, как говорит Масси, организация может полагаться на одни факторы прогнозирования успеха, но после тщательного анализа, значение будут иметь уже совершенно другие факторы.

3. Оцените свою систему оценки эффективности работы.

В инвестиционном мире, где бонусы имеют огромное значение, эти вознаграждения привязаны к общей производительности фонда. Но может ли производительность фонда обязательно свидетельствовать о солидной успешности инвестиционного аналитика?

«В ходе проведенных исследований нам удалось выяснить, что иногда – не всегда и не везде – производительность менеджера за текущий год не имеет ничего общего с результатами его работы в следующем году», говорит Масси. «Если это правда, тогда мы делаем вывод, что эти «успехи» не являются функциями мастерства. В таком случае, возможно, не стоит вознаграждать их каждый год».

Причина, по которой важна аналитика в этом случае, кроется в сложившейся культуре инвестиционного мира. Во многих случаях общая производительность фонда закрепилась в качестве ключевого показателя эффективности (KPI), поэтому, руководителю будет сложно отделить бонусы от исторически значимых KPI. «Но если вы предоставляете данные, цифры, и вы проводите тщательное исследование, тогда вы можете их убедить», говорит Масси. «Вы действительно можете выяснить, как много из этого … на основе навыков, и что является просто удачей».

И чем ближе ваши KPI и бонусы к награждению навыков (а не удачи), тем ближе вы доберетесь к реальной оценки заслуг сотрудников.

И эту идею точно поддержит каждый сотрудник и руководитель.

Илан Моучери, inc.com
Перевод: Татьяна Горбань

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1