Люди, занимающие высшие должности в организации, имеют непропорционально большой уровень влияния на тех, кем они руководят. Если вы и ваши коллеги по руководству впадают в дурные привычки, то вполне вероятно, что те, кто находится ниже в организации, будут им подражать. Есть три распространенные привычки, которых вы особенно хотите избежать: (1) Разрозненные приоритеты. Последствия для организации, чья команда руководителей плохо сфокусирована, очень серьезны: нерациональное использование ресурсов, напрасные усилия и всеобщая путаница становятся нормой. (2) Нездоровое соперничество. Лидерские команды должны действовать как единая сила. Общие цели должны сопровождаться общей подотчетностью. (3) Непродуктивные конфликты. Негативные высказывания за спиной друг друга, сокрытие честных мнений или наложение вето на решения после их принятия должны быть неприемлемы.
Независимо от того, кто руководит всей компанией, функцией, регионом или подразделением, люди на вершине организации имеют непропорционально большой уровень влияния на тех, кем они руководят. Те, кто находится ниже в организации, смотрят на своих лидеров, чтобы узнать, что приемлемо (и что нет), и привычки команды - как хорошие, так и плохие - будут подражать им. То, что ваши действия демонстрируются публично, как на Джумботроне, - это огромная ответственность, и, к сожалению, слишком многие команды не относятся к ней так серьезно, как следовало бы. Последствия могут быть гораздо более серьезными, чем многие лидерские команды думают.
В лучшем случае лидерские команды синхронизируют свои организации в сплоченную мощь. В худшем случае они подают пример того, что некоторые из худших привычек будут терпимы - и, возможно, даже вознаграждаемы. За 30 лет работы с командами руководителей я убедился, что именно эти три привычки оказывают самое негативное влияние на компанию. Вот мой совет, как их исправить.
Разрозненные приоритеты
Удивительно, насколько плохо большинство команд руководителей используют свое время для совместной работы. Они бессистемно составляют повестку дня совещаний, часто лишь за несколько дней до их начала (если вообще проводят). Их разговоры отклоняются от темы, часто переходят на мелочи. Они оставляют без внимания решения и проблемы, требующие решения. Одно исследование, проведенное консалтинговой компанией RHR International, показало, что среди высокоэффективных команд руководителей 93% умеют определять приоритеты наиболее важных вопросов и 96% сосредотачиваются на правильных вопросах. Напротив, в низкоэффективных командах руководителей только 62% хорошо расставляют приоритеты, а 53% сосредоточены на правильных вопросах. Последствия для организации, чья команда лидеров плохо сфокусирована, очень серьезны: напрасно потраченные ресурсы, напрасные усилия и всеобщее замешательство становятся нормой.
В одной компании по оказанию технологических услуг, с которой я работал, восточное подразделение в США было известно тем, что не выполняло планы по доходам по сравнению с центральным и западным подразделениями. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что команда руководителей меняла рекламные акции каждую неделю, в то время как в других подразделениях нормой были ежемесячные изменения. Руководящий состав должен был проводить совещания раз в две недели, но в среднем они проводились раз в шесть недель. И эти встречи обычно длились около 45 минут, прежде чем лидеру приходилось отлучаться по срочному звонку или из-за кризиса. Отдел был настолько разрознен, что один из интервьюируемых сказал: "Мы никогда не знаем, что действительно важно. Поэтому, о чем бы кто-то ни кричал мне в тот или иной день, это и является приоритетом".
Эффективные команды руководителей имеют четко определенные уставы. Они сосредоточены на самых стратегических приоритетах и не отклоняются от них. Они придерживаются четко сформулированных процессов принятия решений. И они намеренно передают свою дисциплинированную направленность вниз по организации.
Нездоровое соперничество
Конкуренция между командами лидеров не является чем-то необычным. В конце концов, лидеры, попавшие в число избранных, должны были выделиться среди своих коллег, чтобы получить "большую работу". Но команда чрезмерно индивидуалистичных лидеров, борющихся за ресурсы, статус, влияние и, чаще всего, работу своего босса, может разрушить организацию, находящуюся под ними. Один генеральный директор, с которым я недолго работал, любил поощрять конкуренцию среди своей команды. Он намеренно ставил перед членами команды противоречивые цели, и хотя он считал, что это приведет к победе лучших идей, на самом деле это приводило к злостному подкупу и накоплению информации.
<
Вы и ваша команда
Выработка хороших привычек
-
Избавьтесь от вредных привычек с помощью простого контрольного списка
4 привычки людей, которые всегда учатся новым навыкам
Почему новые усилия по повышению личной продуктивности не прилипают
Нездоровая конкуренция подрывает доверие. Если члены команды не доверяют мотивам и негласным планам товарищей по команде, они будут действовать в целях самозащиты, даже в корыстных интересах, чтобы избежать риска личной неудачи. И когда дела идут не так, как хотелось бы, люди указывают друг на друга, обвиняя друг друга, а не на здоровую ответственность. Почти невозможно принимать и исполнять важные решения, когда члены команды не доверяют друг другу, и не менее сложно требовать от остальной организации выполнения этих решений, если все знают, что они были приняты людьми, которые не согласованы друг с другом.
В ходе диагностики одной организации респондент из производственного подразделения компании вызывающе хвастался своим коллегой из отдела цепочки поставок: "Я не разговаривал с ним более пяти лет, и если до выхода на пенсию я так и не поговорю с ним, это меня вполне устроит". История этой вражды проистекает из неприятного соперничества между руководителями двух отделов. И это отразилось на работе обоих отделов. С тех пор как началась вражда, жалобы клиентов на несвоевременные и неправильные заказы неуклонно росли в течение многих лет. Вновь назначенный генеральный директор, узнав о разногласиях между двумя отделами, вызвал обоих руководителей к себе в кабинет. Он выслушал обе стороны истории, каждая из которых имела определенные основания, а затем сказал им: "У вас есть один месяц, чтобы навести порядок и привести эти два отдела в синхронное состояние без единого сбоя. Или вы оба будете уволены".
Команды руководителей должны действовать как единая сила. Общие цели должны сопровождаться общей подотчетностью. По данным исследования RHR, высокоэффективные лидерские команды в пять раз чаще отчитывались за достижение общих целей, чем их низкоэффективные коллеги. Соперничество следует приберечь для внешней конкуренции.
Непродуктивный конфликт
Когда конфликты и информация неправильно обрабатываются в команде лидеров, остальная часть организации следует их примеру. Исследование RHR показало, что 87% высокоэффективных команд руководителей эффективно справлялись с конфликтами, были прозрачны и открыты в предоставлении информации, а 82% обменивались друг с другом конструктивной обратной связью. Только 44% команд руководителей с низкими результатами эффективно справлялись с конфликтами, а 52% обменивались обратной связью и были прозрачны с информацией. Разница в результатах работы глубока: В высокоэффективных командах вовлеченность сотрудников составила в среднем 87%, а в низкоэффективных командах она упала до 45%.
Негативные высказывания за спиной друг друга, сокрытие честных мнений или карманное вето на решения после их принятия должны быть неприемлемы. Лидерские команды должны иметь письменные нормы, согласно которым они не будут участвовать в таком поведении, и они должны делиться этими нормами с остальной частью организации, прося других держать их в ответе. Я видел, как лучшие команды руководителей сами разрабатывали эти нормы поведения, публиковали их для остальных членов организации и регулярно оценивали эффективность работы в соответствии с ними. По моему опыту, когда вы знаете, что организация следит за тем, насколько хорошо вы придерживаетесь собственных правил, вы дважды подумаете, прежде чем их нарушить.
Если бы видеокамера запечатлела вашу команду лидеров в действии в течение целого дня, как бы вы отнеслись к тому, что это видео будет использоваться в качестве обучения для остальных сотрудников организации? Работа в команде лидеров должна рассматриваться как привилегия. И вместе с этой привилегией приходит ответственность за то, чтобы вести себя так, как вы бы гордились, чтобы остальная часть организации подражала вам.
Об авторе
Рон Каруччи - соучредитель и управляющий партнер компании Navalent, работающий с генеральными директорами и руководителями, стремящимися к трансформационным изменениям. Он является автором бестселлеров и восьми книг, включая "Быть честным" и "Восхождение к власти". Общайтесь с ним в Linked In по адресу RonCarucci и скачайте его бесплатную оценку "Насколько честна моя команда?".
- Hbr.org
Поделиться
