Когда компании хотят решить проблему разрозненной культуры, они делают самые странные вещи. Например, мы видели, как по меньшей мере 15 корпораций поставили "один" перед своим названием (например, "One Acme"), запустив кампании по резкому увеличению взаимосвязи в организации.
Как будто это сработает.
Фрагментация - естественный побочный продукт масштабирования. Независимо от того, достигла ли ваша компания 20 миллионов долларов или 20 миллиардов долларов, рутинный митоз роста в конечном итоге разделит вашу организацию на части. Создание организации, которая остается целостной даже в процессе роста, - это тяжелая работа, и, к сожалению, большинство руководителей выбирают легкий путь. Подобно владельцам новых домов, которые просто закрашивают прогнивший сайдинг, руководители применяют опасно поверхностные подходы к объединению организаций, не обращая внимания на то, насколько разрозненными на самом деле являются их организации. Они лишаются организационной магии, когда каждый чувствует себя частью чего-то большего, чем он сам.
Работая с компаниями на протяжении 30 лет, я заметил повторяющийся порок менеджмента, который я назвал "фальшивой сплоченностью" - институционализированное притворство единства. Вот три самых смертоносных виновника "фальшивого единения", которые больше подрывают единство, чем создают его.
1. Объявление больших целей вместо реальной стратегии. Единственным наиболее объединяющим фактором организации является широко известная, с энтузиазмом принятая стратегия. Поразительно, как много организаций не имеют такой стратегии. Если вы пройдете по комнате и спросите членов команды руководителей: "Какова наша стратегия?", вы, скорее всего, получите много разных ответов. Квоты продаж и продукции, цели роста и заявления о миссии - широко распространенные подделки. Одно из исследований McKinsey, проведенное среди 2135 руководителей, показало, что большинство корпоративных стратегий "разрабатываются идиосинкразически для своих организаций, людей и рынков" и не проходят более трех из 10 основных тестов на жизнеспособность стратегии.
Большие цели, призванные "сплотить" организацию, являются печально известными заменителями общего направления. "Мы станем поставщиком №1", "Мы будем самым быстрорастущим" или "Мы будем доминировать" - нет ничего плохого в амбициях, которые вдохновляют организации на подвиги. Но провозглашение больших целей не объединяет организации для их достижения. Это может вызвать у них кратковременный прилив энтузиазма, но как только шумиха уляжется, все вернется на круги своя.
Объявление больших целей, которые просто недостижимы, подрывает доверие к руководителям и заинтересованность сотрудников. Большие цели могут привести к обратному результату, что приведет к инерции и ослаблению сплоченности. Чтобы действительно выровнять свои организации, лидеры должны создавать обоснованные планы, определяющие конкурентные отличия, дифференцированные возможности, ключевых клиентов и приоритетные инвестиции.
2. Использование ценностей для прикрытия культурных недостатков. Большинство компаний имеют опубликованные ценности, такие как честность, инновации, командная работа, обслуживание клиентов, устойчивость или уважение. Токсичная культура, повсеместное нежелательное поведение или необходимость изменений в организации могут побудить руководителей усилить внимание к "ценностям". Под лаконичными словами часто скрывается коварное намерение исправить ситуацию. Скорость" внезапно становится ценностью, когда время выхода на рынок отстает от отраслевых циклов. Целостность" становится ценностью, когда происходит скандал. Когда новая ценность объявляется с негласным намерением исправить людей, которых просят принять ее, вы можете быть уверены, что принятие этой ценности будет последним, что произойдет. Мы наблюдали, как один генеральный директор нанял маркетинговую фирму для создания набора броских фраз для изменения культуры, все из которых были противоположны существующей культуре. Многомиллионные усилия были разрушены под собственным весом.
Когда нет последствий для нарушения заявленных ценностей, возникающие в результате цинизм и двуличие саботируют работу. Хуже того, ценности становятся оружием, используемым для разоблачения лицемерия лидеров, чья неспособность следовать им становится оправданием для всех остальных. Настоящие культурные нормы способствуют достижению результатов, соответствуют стратегии и вызывают сильную общественную гордость. Ценности, о которых все знают, что они ничего не значат, ослабляют сплоченность, а вместе с ней уверенность и страсть. Остаются стыд и трусость, которые формируют поведение. Последствия для производительности нельзя игнорировать.
Всестороннее исследование, проведенное на базе данных более чем 1000 компаний, включенных в базу данных Great Places to Work, выявило сильную корреляцию между финансовыми показателями компании и тем, насколько сотрудники верят в то, что их компания придерживается провозглашенных ценностей. Ценности компании должны отражать то, что делает ее уникально успешной, донося до сотрудников: Это то, что нужно, чтобы преуспеть здесь. От стратегии до кадровых процессов, вплетите их глубоко в ткань организации с неоспоримым соответствием между действиями и словами.
3. Проведение большого количества совещаний и отчетов вместо внедрения четких процессов принятия решений. Я хотел бы получить доллар за каждый раз, когда слышу жалобу: "Мы тратим все свое время на непродуктивные совещания и составление бесполезных отчетов, поэтому нам приходится делать свою "дневную" работу ночью". Чрезмерное количество совещаний и бесполезных отчетов является признаком плохого или несуществующего управления. Когда права на принятие решений не распределены должным образом с необходимыми полномочиями и ресурсами, советы и комитеты разрастаются, как больной гриппом. Груды презентаций и электронных таблиц оправдывают ценность совещаний как доказательство продуктивности. Владельцы этих групп и отчетов неистово цепляются за них как за эмблемы, возвещающие об их незаменимости.
Когда люди в организации проводят много времени вместе - будь то на отчетах или совещаниях, - конечно, возникает ощущение, что вы сплочены. В конце концов, вы проводите вместе часы и часы из каждого дня. (У среднего человека 62 совещания в месяц.) Но простое дыхание одним воздухом не приводит к сплоченности, и, более того, обычно приводит к обратному результату, поскольку люди в конечном итоге возмущаются бесполезными совещаниями и людьми на них. И расточительность такого подхода трудно переоценить. Проведенная нами диагностика одной организации показала, что 400 лучших руководителей проводят на совещаниях более 57 000 часов в год. Это равносильно шести с половиной годам. Лидеры должны четко распределить права на принятие решений и полномочия в отношении ресурсов в рамках всей организации. Это ускорит исполнение и высвободит потенциал, поскольку единственные необходимые совещания и отчеты связаны с широко скоординированным набором управленческих процессов, которые связывают организацию воедино.
Организационное единство - это не загадочное явление, просто его трудно достичь. Оно не достигается путем посыпания организации "пикси-пылью сплоченности" в тех формах, о которых говорилось выше. Гармоничная, сплоченная организация, постоянно превосходящая конкурентов, возникает потому, что вы проделываете тяжелую работу по ее созданию и поддержанию.
Об авторе
Рон Каруччи - соучредитель и управляющий партнер компании Navalent, работающий с генеральными директорами и руководителями, стремящимися к трансформационным изменениям. Он является автором бестселлеров и восьми книг, включая "Быть честным" и "Восхождение к власти". Общайтесь с ним в Linked In по адресу RonCarucci и скачайте его бесплатную оценку "Насколько честна моя команда?".
- Hbr.org
Поделиться
