Конструктивные беседы являются жизненно важной частью должностных обязанностей любого лидера. Но важность беседы и общения как навыка лидерства часто остается без внимания. В настоящее время существует множество доказательств того, что для беседы есть свое время и место, и что любому лидеру или начинающему руководителю, вероятно, будет полезно более серьезно рассмотреть подводные камни некоторых видов диалога. Очень важно, что нюансы, которые кроются внутри и вокруг разговоров, зачастую не менее важны, чем сами разговоры.
Давайте рассмотрим три ситуации, в которых разговоры сами по себе не могут быть решением проблемы эффективного лидерства:
"Одни разговоры и никаких действий": Разговоры могут создавать иллюзию того, что что-то делается или что кто-то продвигается вперед, в то время как все, что делается - это общение без необходимых действий. Все мы сталкиваемся с этим и боремся с этим на работе, не зная, что существуют научные данные, которые помогают объяснить, что могут сделать лидеры. Еще в 2004 году Маргарет Арчер, уважаемый исследователь, изучила концепцию того, как на действия человека влияет его "рефлексивная" природа. Она определила три типа рефлексий: "коммуникативные рефлексирующие" - это те, кто требует от других завершения своего внутреннего разговора для успешной работы; "автономные рефлексирующие" поступают наоборот - они отгораживаются от других при завершении своего внутреннего разговора и действуют гораздо более стратегически; и "мета-рефлексирующие" - это те, кто использует твердо установленные ценности для руководства своей рефлексивностью. Арчер пришел к выводу, что если вы полагаетесь на других, чтобы они помогли вам завершить ваши разговоры, вы, скорее всего, останетесь неподвижным в организационной иерархии, в то время как те, кто полагается на свои собственные внутренние разговоры, движутся вверх, а метарефлексивные - вбок в рамках организации.
Несмотря на то, что ни один стиль не может быть представлен исключительно в одном человеке, данное исследование указывает на ценность движения в разговоре и из разговора. В частности, разговор привлекает наше внимание вовне и создает ощущение движения, но часто оказывается неэффективным, если не потратить время на то, чтобы перевести этот опыт в инсайт и внутренний разговор, который продвигает человека вверх в организации, или если человек хочет побудить других также продвигаться вперед.
Повышенная эмоциональная чувствительность: Хотя разговоры, которые продвигаются исключительно через взаимопонимание и эмоциональную связь, могут быть полезны при формировании команд, они также могут быть очень разрушительными, особенно в переговорах. Мы можем оказаться в беде, если все, что мы делаем, это "чувствуем" то, что говорит другой человек, чтобы понять его. Предыдущий ряд исследований показал, что этот тип эмоциональной чувствительности может, на самом деле, нанести вред результату дискуссии за столом переговоров. Вместо этого, другая форма эмпатии, когнитивная эмпатия, может быть более полезной для выявления скрытых договоренностей в ходе переговоров. Такой вид беседы требует использования в переговорах как головы, так и сердца. Часто нам достаточно просто продемонстрировать, что мы понимаем, что чувствует другой человек, но этого недостаточно. В контексте переговоров стоит посмотреть на вещи с точки зрения другого человека, чтобы избавиться от собственных предубеждений.
"Бредовый" консенсус: Беседы также часто проводятся для достижения консенсуса, но сам по себе консенсус не означает эффективного руководства. Люди как группа склонны к многочисленным иллюзиям, искажениям и психологическим ловушкам, и наличие консенсуса в отношении них может привести скорее к массовому заблуждению, чем к действительно эффективному руководству. Для того чтобы понять это, не нужно даже заходить так далеко, как Гитлер или апартеид. Мы все склонны попадать в психологические ловушки, и если бы мы все были подвержены этим когнитивным предубеждениям, мы могли бы иметь консенсус, но быть совершенно неправы.
Так что же делать, если мы подвержены таким ситуациям? Во-первых, согласно исследованиям Арчера, во избежание застоя любой разговор должен сопровождаться внутренней рефлексией (см. "автономные рефлексии" выше). Подавайте данные о разговоре сознательно и позвольте своему мозгу глубоко обработать их. Во-вторых, исследования когнитивной эмпатии показывают, что нам не следует увлекаться обменом эмоциями во время переговоров, а также делиться точками зрения. А тот факт, что все мы можем попасть в психологические ловушки, говорит о том, что решения должны выходить за рамки консенсуса и могут быть реализованы как альтернативные варианты "наилучшего предположения".
Эти исследования показывают, что для того, чтобы быть эффективным лидером, необходимо быть как разговорчивым, так и внутренним, использовать свою голову и свое сердце, а иногда и действовать вопреки консенсусу группы. В следующий раз, когда вы будете втянуты в разговор, проверьте, не попали ли вы в одну из этих ловушек.
Об авторе
Шрини Пиллай, доктор медицинских наук, является исполнительным тренером и генеральным директором компании NeuroBusiness Group. Он также является новатором в области технологий и предпринимателем в сфере здравоохранения и развития лидерских качеств, а также автором, удостоенным наград. Его последняя книга - Tinker, Dabble, Doodle, Try: Unlock the Power of the Unfocused Mind. Он также является ассистентом профессора Гарвардской медицинской школы, преподает в программах обучения руководителей в Гарвардской школе бизнеса и корпоративном образовании Duke, а также входит в состав международно признанных аналитических центров.
- Hbr.org
Поделиться
