Оглядываясь назад, многие риски кажутся очевидными. А когда мы все-таки находим время, чтобы оценить потенциальные риски, зачастую в них нет ничего глубокого. И все же многие из нас становятся жертвами непредвиденных рисков, полагая, что они возникли из ниоткуда или что их невозможно было предвидеть. Хотя в некоторых случаях это может быть правдой, чаще всего слепота к риску возникает из-за того, как устроен наш мозг. Вот три причины, почему мы слепы к риску, и что мы можем с этим сделать.
Первая причина слепоты к риску заключается в том, что вознаграждение заслоняет риск. Когда дела идут хорошо, мы склонны взлетать ввысь и терять себя в восторге от вознаграждения. Одно исследование (в буквальном смысле) продемонстрировало этот эффект. Участников (некоммерческих пилотов) проинструктировали, что они будут управлять самолетом, который достигнет высоты принятия решения. В этот момент им была предоставлена информация, от которой зависело, прервать полет (небезопасный) или нет (безопасный). В обычных обстоятельствах, при получении сигнала о необходимости прервать полет, рассуждающие и конфликтные области мозга начинают сигнализировать об опасности, но при получении вознаграждения, как в данном исследовании, эти области мозга участников исследования молчали. Что же мы можем сделать, чтобы не попасть в эту ловушку? Во-первых, регулярно задавать себе простой вопрос: Что моя победа мешает мне увидеть? Если бы мы так поступали, инвесторы, находящиеся на подъеме, могли бы по-другому оценивать рыночные условия, а предприятия, переживающие огромный успех от недавних выпусков продукции, не были бы слепы к надвигающейся конкуренции.
Вторая причина слепоты к риску связана с потерянными затратами. Почему мы продолжаем выбрасывать хорошие деньги на ветер? И что происходит в нашем мозгу, когда мы это делаем? Исследования показывают, что мы можем избегать смотреть на наши потери в жизни, и что некоторые люди более склонны к этому, чем другие. В одном из последних исследований было добавлено, что когда мы бросаем хорошие деньги за плохими, это происходит потому, что "бухгалтер" мозга не вносит такого вклада в принятие финансовых решений, как обычно, поскольку предыдущие инвестиции не позволяют ему "высказаться". Чтобы не попасть в эту ловушку, нам следует быть более честными с самими собой в отношении неудачных инвестиций, а также усвоить, что признавать потери лучше, чем избегать их. Один из способов решения этой проблемы - автоматизировать анализ невозвратных затрат в процесс разработки стратегии. Планируйте проведение такого анализа каждый месяц, чтобы осознанно проверить себя или свою команду.
Третья причина, по которой мы иногда не замечаем, что движемся прямо к стене, - это то, что я называю "неприятие будущего" - проблема предположения, что, поскольку будущее неизвестно, его нельзя проверить. В результате, сталкиваясь с решениями о будущем, мы можем полагаться исключительно на текущие данные, а не пытаться оценить и проверить неизвестное. Кроме того, мы часто стремимся избежать наказания за ошибки, хотя исследования показывают, что наказание улучшает процесс обучения после ошибки. Чтобы не попасть в эту ловушку, особенно в условиях часто меняющегося бизнес-ландшафта, мы должны стать менее склонными действовать без данных. Небольшие шаги по проверке идей могут оказаться лучше, чем самый девственный ход мыслей. Кроме того, если что-то не получается, нам нужно переосмыслить "наказание" как полезное перенаправление, чтобы мы могли проверить следующую идею. Сложность здесь заключается в том, что тестирование стоит времени и денег, но мы можем смягчить некоторые из этих проблем, если будем смотреть на ситуацию более долгосрочно, и что тестирование идеи может помочь нам в долгосрочной перспективе. Наконец, интуиция может помочь нам "узнать" о будущем то, чего мы не знаем сознательно. Мозг способен чувствовать, прежде чем понять, почему, поэтому проверка интуиции часто имеет смысл.
Слепота к риску - это то, к чему мы все склонны, и, задавая эти простые вопросы о том, как выигрыш, отвращение к потерям и паралич перед лицом неизвестности влияют на принятие решений, мы можем предотвратить гораздо большие потери в долгосрочной перспективе.
Об авторе
Шрини Пиллай, доктор медицинских наук, является исполнительным тренером и генеральным директором компании NeuroBusiness Group. Он также является новатором в области технологий и предпринимателем в сфере здравоохранения и развития лидерских качеств, а также автором, удостоенным наград. Его последняя книга - Tinker, Dabble, Doodle, Try: Unlock the Power of the Unfocused Mind. Он также является ассистентом профессора Гарвардской медицинской школы, преподает в программах обучения руководителей в Гарвардской школе бизнеса и корпоративном образовании Duke, а также входит в состав международно признанных аналитических центров.
- Hbr.org
Поделиться
