3 причины НЕ проводить опрос о зарплате сотрудников

Специалисты по управлению персоналом ежегодно тратят миллиарды долларов на сбор данных о вознаграждении за работу, используя традиционные методы исследования заработной платы. Быстрый поиск в Google показывает, что в его базе данных 722 000 сайтов, посвященных опросам о работе, и 209 000 опросов о зарплате. Некоторые из них являются официальными исследованиями, проводимыми торговыми ассоциациями и правительством, а другие не столь регламентированы. В любом случае, опросы о зарплате работают не так, как должны. Если на них так долго полагались, в чем проблема?

1. Инструменты исследования заработной платы субъективны

Поскольку каждый бизнес уникален, названия должностей, организационные структуры и уровни опыта различны. В одних компаниях менеджеры среднего звена могут быть эквивалентны высшему руководству других, одни топ-менеджеры могут не иметь тех обязанностей, которые есть у других, и так далее. Как собрать релевантные данные, если вы постоянно сравниваете яблоки и апельсины?

Более того, откуда вы знаете, что любым собранным вами данным можно доверять? Знаете ли вы, как проводился опрос? Знаете ли вы, был ли он проведен объективно и надежно? Каков был размер выборки и доля ответивших? Какова погрешность? В качестве примера, примерно 25% не голосовавших сообщили, что проголосовали после выборов. Можно ли доверять вашим результатам?

Допустим, вы знаете, как собирались данные, и уверены, что цифры заслуживают доверия. Но даже в этом случае знаете ли вы, какие именно вопросы были заданы? Опросы могут быть составлены определенным образом, чтобы направить респондентов по определенному пути. Сам опрос может быть необъективным и ненадежным.

2. Информация об опросах о зарплате приводит к росту стоимости и снижению качества

Более 90 % инструментов для расчета заработной платы используют устаревшие методы опроса о зарплате. Они требуют от сотрудников выбирать из заранее составленного списка наименований должностей, которые могут быть неприменимы на их уникальном рабочем месте. Чтобы получить "полезные" данные, компании, проводящие опросы о зарплате, хотят получить высокий процент совпадений, хотя они не всегда могут быть точными.

Для того чтобы использовать эти "вырезанные и вставленные" данные, компании должны решить, где их сотрудники подходят "лучше всего". Метод наилучшего соответствия не учитывает индивидуальные потребности и предпочтения вашего бизнеса: Он не обеспечивает эффективного соответствия между навыками и умениями, что приводит к росту затрат и снижению качества.

3. В исследованиях компенсации заработной платы игнорируются заёмные и временные работники

Традиционные исследования заработной платы проводятся почти исключительно для сотрудников с полной занятостью на стабильных рынках. Приблизительно 40% работников являются заёмными, так как же вы собираетесь получать информацию о них? Информацию о зарплате, даже для стабильных работников, трудно отследить в условиях постоянно меняющейся рабочей силы, поэтому рынок заёмного труда отражается неточно и практически игнорируется.

Здесь также играет роль уникальность. По определению, заёмные работники постоянно меняются и растут: Это также относится к их названиям должностей и наборам навыков. Поскольку заёмные работники так игнорируются, их зачастую жизненно важная работа недооценивается и недостаточно оплачивается. В 2012 году средняя почасовая ставка заёмных работников составляла $11,95 по сравнению с $17 для работников на стандартных должностях с полной занятостью.

Когда вы принимаете такое важное решение, как размер оплаты труда заёмных работников (то, что будет иметь огромное влияние на вашу компанию), вы не можете позволить себе доверять шатким данным. Вы не можете позволить себе принимать неправильные решения.

Использование неточных данных опроса о зарплате не просто плохо в принципе, оно может иметь серьезные негативные последствия для вашего бизнеса. Если вы платите сотрудникам слишком много, то ваши доходы начнут страдать. Если вы платите своим сотрудникам слишком мало, это может привести к проблемам с удержанием и вовлечением сотрудников. Если вы платите одним работникам слишком много, а другим - слишком мало, вы получаете худшее из двух миров.

Об авторе: Крисси Дули начала свою карьеру в 1997 году в качестве технического рекрутера в Силиконовой аллее Нью-Йорка. Крисси работает с PeopleTicker с момента его создания, когда он предлагался как часть программного пакета TAMS VMS.

Об авторе: Крисси Дули начала свою карьеру в 1997 году в качестве технического рекрутера в Силиконовой аллее.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Источник: 
  • Theundercoverrecruiter.com
Перевод: 
  • Дмитрий Л
+1
0
-1