Сценарии Shell: история успеха и уроки для бизнеса

В 1965 году, когда в моде было количественное, компьютерное планирование, компания Royal Dutch Shell начала экспериментировать с другим способом заглянуть в будущее: сценарным планированием. Эта практика существовала почти полвека и оказала огромное влияние на то, как бизнес, правительства и другие организации думают о будущем и планируют его.

Ключевые особенности сценарного планирования Shell:

• Истории, а не прогнозы: Сценарии Shell - это не предсказания, а правдоподобные истории, которые помогают избавиться от привычки считать, что будущее будет очень похоже на настоящее.
• Логическая сюжетная линия: Сценарии должны быть логичными и стимулировать интуицию и суждения. Они создают пространство для диалога и признания неопределенности.
• Актуальность, а не разрушительность: Сценарии должны быть актуальными для руководителей, а не просто вызывать шок.
• Количественные показатели: Сценарии должны включать цифры, но цифры должны вытекать из историй, а не наоборот.

Как сценарии Shell стали основой долгосрочного планирования:

• Начав с Долгосрочных исследований, Shell постепенно перешла к разработке сценариев, отражающих различные варианты развития будущего. Первоначальные сценарии были созданы в начале 1970-х годов и стали ценным инструментом в условиях нефтяных кризисов и экономических потрясений.
• Сценарное планирование в Shell никогда не было предсказанием, а скорее инструментом для работы с неопределенностью. Оно способствовало переосмыслению стратегии, инноваций, управления рисками, взаимодействию с общественностью и развитию лидерства.
• Shell провела 34 раунда глобальных и долгосрочных энергетических сценариев и обновлений. Каждый раунд включал различные сценарии, например, Кризисный сценарий, Дирижистское решение, Чудо Картера и Рецидив.

Принципы, которые обеспечили успех сценарного планирования Shell:

• Правдоподобность, а не вероятность: Сценарии не должны быть исключительно вероятными, но должны быть логичными и убедительными.
• Актуальность и вызов: Сценарии должны быть актуальными для руководителей, но одновременно вызывать их к критическому мышлению и переосмыслению привычных представлений.
• Повествование: Сценарии должны быть рассказаны интересно и запоминающимся образом, чтобы привлечь внимание аудитории и стимулировать обсуждение.
• Количественные показатели: Цифры в сценариях должны быть не просто дополнением к истории, а ее органичной частью, которая помогает осмыслить и визуализировать последствия различных сценариев.
• Взаимодействие с внешней средой: Сценарии могут использоваться для налаживания диалога с внешними партнерами, властями и общественными организациями, открывая новые возможности для сотрудничества.
• Управление разногласиями: Сценарии создали в Shell культуру открытого диалога и конструктивной критики. Они способствовали единому видению будущего и помогли преодолеть узко корпоративный взгляд на бизнес.

Внедрение сценарного планирования в других организациях:

• Сценарное планирование переживает ренессанс в мире бизнеса. Исследования показывают, что компании, использующие формальные методы стратегического прогнозирования, демонстрируют более высокую стоимость и эффективность.
• Опыт Shell является примером успешного использования сценарного планирования. Компания доказала, что эта практика может быть ценным инструментом для управления рисками, развития стратегии и адаптации к меняющимся условиям.

Заключение:

Сценарное планирование Shell - это не просто инструмент для предсказания будущего, а методика, которая позволяет мышлению выходить за рамки привычных шаблонов и позволяет организациям подготовиться к неопределенности. Эта практика может быть применена в различных областях и принести значительные выгоды бизнесу, правительствам и другим организациям.