Примечание: Этот "аналитический материал" призван заставить вас полностью пересмотреть свой подход к удержанию персонала.
Уровень текучести кадров самый высокий за последнее десятилетие, и ваши показатели удержания вряд ли улучшатся, пока вы не перейдете на подход к удержанию, основанный на данных. В этой статье с помощью цифр объясняется, почему многие компании, полагающиеся на интуитивное принятие решений, терпят неудачу в борьбе с огромными долларовыми потерями от предотвратимой текучести кадров.
Информация, связанная с повышением важности удержания
CEO's list retention as their top challenge - Удержание/привлечение талантов является внутренней проблемой №1 в этом глобальном опросе руководителей компаний (2019 новый глобальный опрос).
Сотрудники увольняются с работы самыми высокими темпами за последнее десятилетие - Ежемесячный показатель увольнений составляет 2,6%, что эквивалентно 30% текучести кадров за 1 год. Отрасль с самым высоким коэффициентом текучести кадров - "Отдых и гостеприимство" - 51,8%. Другие отрасли имеют гораздо более низкие показатели, включая финансы и страхование (13,4%) и федеральную рабочую силу (6,8%). Текучесть кадров также значительно различается по регионам: самый высокий показатель на юге - 29,9%, а самый низкий - на северо-востоке - 19,6% Вы можете узнать средний показатель текучести кадров для вашей отрасли и региона на сайте BLS.gov.
Предупредите, что большинство сотрудников открыты к новым возможностям - когда к ним обращается рекрутер. В среднем до 85% сотрудников отвечают положительно. (Источник: LinkedIn)
Издержки, связанные с текучестью кадров, достигают 40% доходов фирмы - Издержки, связанные с текучестью кадров, достигают более 40% доходов до налогообложения, если текучесть кадров в вашей фирме находится в 75-м процентиле. И даже если в вашей фирме средний уровень текучести кадров, расходы, связанные с текучестью кадров, все равно достигают более 12% от дохода до налогообложения. (Источник: PWC)
Расходы на замещение текучести кадров на некоторых должностных уровнях могут превышать четырехкратный размер заработной платы - предполагаемые расходы на текучесть кадров зависят от уровня должности. Вот некоторые оценки затрат на каждом уровне:
- Часовой сотрудник - $3 500 (SHRM)
- Сотрудники начального уровня - 30-50% зарплаты (Karlyn Borysenko)
- Свободный сотрудник - 150% зарплаты (Кваша Липтон)
- Не освобожденный сотрудник - 175% зарплаты (Кваша Липтон)
- Менеджер/продавец - до 5 раз зарплаты (Билл Блисс)
- Высококвалифицированные сотрудники высокого уровня - 400% зарплаты (Karlyn Borysenko)
- Руководители с базовой зарплатой до $250 000 - 28-кратный рост зарплаты (Брэдфорд Смарт)
.
Большинство компаний сейчас сосредоточены на удержании сотрудников - Недавно 63% работодателей назвали удержание сотрудников главным приоритетом. Но 5 годами ранее только 20% фирм называли удержание сотрудников главным приоритетом. (Источник: Payscalesurvey)
Самым мощным действием для привлечения внимания руководителей является "покажите им деньги" - Обычно вы не заинтересуете ни одного руководителя вопросом текучести кадров, если сообщите традиционный процент текучести кадров (т.е. 18%). Вместо этого сообщите, что производительность на 18 миллионов долларов ушла за дверь - и 9 миллионов долларов из них можно было предотвратить. Работайте с отделами операционного директора и финансового директора над разработкой процесса, позволяющего достоверно определить долларовую стоимость потерянных талантов.
Менеджеры обычно не терпят других катастрофических потерь - Если бы сотрудник вышел через парадную дверь, неся оборудование стоимостью в тысячи долларов, менеджеры немедленно приняли бы меры, чтобы остановить его. Но когда один из ваших сотрудников, в зарплату и обучение которого вы вложили сотни тысяч долларов, объявляет, что собирается уйти, многие устраивают вечеринку в честь его ухода.
Удерживайте лучших, потому что найти замену сейчас крайне сложно - Впервые с момента сбора данных вакансий стало больше, чем безработных для их заполнения (3,6% безработицы против 4,7% вакансий). Таким образом, заполнение вакансий будет трудным, медленным и дорогостоящим. (Источник: Министерство труда)
Использование одного процента текучести кадров может сильно ввести в заблуждение - Не вводите в заблуждение своих руководителей, используя только один процент текучести кадров (например, 10%), потому что если в вашей команде из 10 человек теряется только один человек, то текучесть кадров может составлять всего 10%. Однако если этого человека зовут ЛеБрон, то у вашей команды большие денежные проблемы! Дополнительные показатели текучести кадров, о которых вы должны сообщать, включают процент сожалеющей текучести кадров, текучести кадров по результатам работы, текучести кадров по влиянию на доход, предотвратимой текучести кадров, текучести кадров по разнообразию и положительной или желательной текучести кадров.
Большинство расчетов затрат на текучесть кадров недооценивают реальные затраты при расчете стоимости потери лучшего сотрудника. Вы должны рассматривать стоимость производительности, которую они генерируют, а не только их зарплату. Потому что их вклад в производительность (доход на одного сотрудника) может быть в пять раз больше, чем их зарплата. Не забудьте учесть затраты, связанные с тем, что некоторые уходящие сотрудники крадут ваши идеи и клиентов. А если они уходят к конкурентам, то затраты умножаются в 2 раза.
Кроме того, осознайте, что когда вы потеряете одного лучшего сотрудника, 3-5 других, скорее всего, последуют за ним. И с их уходом вы потеряете все инвестиции в обучение и их возможности. Осознайте, что новые сотрудники ослабят культуру вашей команды. Наконец, осознайте, что заменяющий вас сотрудник может оказаться более слабым исполнителем (потому что лучшие исполнители увольняются первыми). А новому сотруднику, который вынужден переезжать, может потребоваться 500 дней, чтобы освоиться и выйти на полную производительность (Источник: D. Bloom 2001).
Ранняя текучесть кадров также является серьезной проблемой - В условиях бурно развивающейся экономики ранняя текучесть кадров является серьезной проблемой. Четыре процента новых сотрудников увольняются в первый день, 25% решают уйти в течение первой недели, а 30% увольняются в течение первых 90 дней. (Источник Jobvite survey 2018)
Самые мощные стратегические действия по удержанию
Будьте ориентированы на данные - 95% усилий компаний по удержанию не работают, потому что они оперируют интуицией. Нет буквально ничего важнее, чем взять на себя обязательство принимать все важные решения по удержанию на основе данных.
Большую часть текучести кадров можно предотвратить, поэтому важны проактивные действия - "Почти 77 % текучести кадров работодатели могли бы предотвратить". Такой большой процент дает удержанию высокую рентабельность инвестиций. (Источник: Work Institute 2018 результаты интервью на выходе)
Прогнозирование того, кто, скорее всего, уволится, дает вам время предотвратить текучесть кадров - Google, Hershey и IBM имеют процессы для прогнозирования текучести отдельных сотрудников. Программа IBM по прогнозированию текучести кадров с помощью искусственного интеллекта имеет 95-процентный показатель успешности в предсказании того, кто уволится в течение 6 месяцев. И это уже сэкономило им 300 миллионов долларов. (Источник: IBM) Также не забывайте о том, что нужно ориентироваться на лучших исполнителей, потому что они уходят первыми.
Приоритизация целей удержания - Осознайте, что все сотрудники и рабочие места не оказывают одинакового влияния. Поэтому расставьте приоритеты и сосредоточьте свои ресурсы на сотрудниках с высокой степенью влияния и на тех, кто с наибольшей вероятностью уйдет, потому что попытка удержать всех обойдется вам дороже! Наиболее влиятельными сотрудниками, которых следует удерживать, являются новаторы, за которыми следуют генераторы дохода.
Вовремя предпринимайте усилия по удержанию, потому что сотрудники не уходят в случайное время - Большинство сотрудников покидают компанию в течение месяца после юбилея. Продавцы уходят после получения годового бонуса, обычно в декабре. (Источник: entelo.com)Показатели увольнений обычно растут с марта по октябрь... и снижаются в ноябре и декабре. (Источник: BLS statistics 2017)
Наличие отличной работы само по себе не заставит большинство уйти - Убедитесь, что менеджеры понимают, что просто наличие плохой работы не способствует большой текучести кадров. Что побуждает сотрудников начать поиск работы, так это плохая работа плюс другое событие или "рана в карьере". Поэтому менеджеры должны знать эти триггеры и отслеживать их у своих сотрудников "группы риска". Эти триггеры часто включают завершение проекта, потерю повышения, ощущение несправедливости, уход начальника или семейные события. (Источник: М. Хомула)
Расширьте цели ваших усилий по удержанию - Помимо удержания, ваши общие цели должны включать предоставление менеджерам набора инструментов для удержания. А также повышение текучести кадров с низкими показателями, привлечение бывших лучших сотрудников и обеспечение того, чтобы уходящие сотрудники уходили "счастливыми" (чтобы они не клеветали на вашу фирму в социальных сетях).
Данные, касающиеся причин текучести кадров
Менеджеры сами вызывают большую часть текучести кадров - Причина № 1, по которой люди увольняются с работы, - это... "Люди уходят от менеджеров, а не от компаний". В конечном итоге, текучесть кадров - это в основном проблема менеджеров" (опрос Gallup). По крайней мере, на 75% причин текучести кадров могут повлиять менеджеры." (Источник: Gallup)
Стандартные выходные интервью дают неверные сведения о причинах текучести кадров - Важно определить реальные причины текучести кадров для ключевых сотрудников. Начните с определения того, все ли сотрудники уходят по одной и той же причине. К сожалению, обычные выходные интервью проблематичны, поскольку сотрудники регулярно дают неверные ответы из-за давления, чтобы получить хорошую рекомендацию (большинство просто обвиняют зарплату). Но если отложить собеседование хотя бы на 2 недели и провести интервью после увольнения, вы обнаружите, что до 40% ответов, полученных в ходе обычного собеседования, меняются. (Источник: Work Institute) Если вы хотите узнать реальную новую компенсацию уходящего сотрудника, подождите месяц и просто попросите у него копию письма с предложением.
Чрезмерное внимание к компенсации проблематично - "Только 22% упомянули деньги" в качестве причины своего ухода. (Источник: Gallup опрос) Однако предоставление большего количества денег является наиболее распространенной практикой удержания.
Чувство неоцененности - одна из основных причин, по которой сотрудники рассматривают возможность ухода - 66% работников, скорее всего, покинут свою работу, если почувствуют, что их не ценят. (Источник: OfficeTeam) Самая распространенная причина ухода в Google - ощущение неполного использования.
Токсичные сотрудники - одна из основных причин текучести кадров - Неспособность уволить токсичных сотрудников может стать проблемой, поскольку из-за токсичных сотрудников вероятность увольнения других сотрудников возрастает на 54% (Источник: Cornerstone Selection). Чтобы узнать больше о вреде, наносимом токсичными сотрудниками, ознакомьтесь с моим недавно опубликованным "Справочником токсичного сотрудника."
Ознакомьте своих менеджеров с причинами ухода рядовых сотрудников - Наиболее распространенными причинами текучести кадров в порядке убывания являются развитие карьеры, возможности для роста, достижения и безопасность, рабочая среда, поведение руководства и характеристики работы. (Источник: исследование Института труда). К сожалению, 5 из 8 наиболее распространенных действий по снижению текучести кадров направлены на компенсацию (Источник: OI Partners 2012). Поведение руководства также имеет значение, потому что 30% сотрудников уходят из-за снисходительного отношения руководителя, а 24% - из-за того, что руководитель домогался их. (Источник: BambooHR))
Разработка без возможностей карьерного роста - Будьте осторожны, потому что вы можете фактически увеличить текучесть кадров, если нет возможностей для продвижения по службе после завершения профессионального развития (Источник: S. Seibert U of Iowa 2011)
Самые эффективные инструменты удержания
Если вы хотите решить проблемы удержания, вот самые эффективные инструменты удержания.
Интервью для удержания - Самый эффективный инструмент удержания на сегодняшний день - LinkedIn обнаружил, что интервью "Скажите, почему вы остаетесь" может привести к на 38% сокращению текучести кадров. Интервью с удержанием - это периодические беседы один на один, в ходе которых руководитель спрашивает у сотрудника, какие "липкие факторы" удерживают его здесь. Затем обсуждение сосредотачивается на том, как менеджер может проактивно усилить эти факторы. (Примечание автора: моя новая электронная книга о собеседованиях для удержания доступна на Amazon.)
Проведите их вниз по течению - чтобы показать их воздействие - Очень важно, чтобы каждый менеджер знал наиболее действенные виды мотивации. Гарвардский университет установил, что мотиватором №1 для сотрудников является "связь сотрудников с теми, кто получает выгоду от их работы". Их исследование также показало, что сотрудники с осмысленной работой работают дольше, потому что "сотрудники с "высоко осмысленной работой на 69% реже планируют уволиться в течение следующих 6 месяцев". Поэтому активно повышайте их энтузиазм и чувство значимости, позволяя им видеть свои результаты/воздействие, включая встречи с клиентами и теми, кто работает ниже. (Источник: Harvard Business School
Увлекательная работа - сделайте их работу увлекательной с помощью редизайна - Для лучших исполнителей увлекательная работа часто является фактором удержания №1. Например, компания Facebook обнаружила, что "создание мотивирующей, значимой работы... вот что действительно важно". (Источник: LinkedIn) Составьте список "больше/меньше" для смены должностных обязанностей, чтобы ваши сотрудники тратили большую часть своего времени на то, что у них получается лучше всего.
Убедительные коллеги - Дайте им убедительных коллег - Компания Netflix однозначно установила, что ее главным инструментом удержания сотрудников является "Отличные коллеги превосходят все остальное". (Источник HBR Jan. 2014)
Отличный менеджер - 65% американцев предпочтут лучшего начальника повышению зарплаты (вдвое большее число предпочтут лучшего начальника деньгам). Итак, создайте "программу выявления плохих менеджеров", используя критерии проекта "Кислород" (75% улучшения). Затем исправьте слабых менеджеров, а затем предоставьте им набор инструментов для удержания. (Источник: Мишель Маккуэйд)
Инструмент удержания - Самый простой и эффективный инструмент для определения того, является ли сотрудник риском бегства, требует всего одного вопроса - Задайте своим "сотрудникам, вызывающим сожаление" этот простой вопрос: "Сколько ночей за последний месяц... в течение 10 минут после того, как вы ложились на подушку... вас посещали мысли о том, что на следующий день вам предстоит идти на работу?". Если число меньше 10, примите это как предупреждающий знак. (Один сотрудник Facebook сказал мне, что их число было 30). Цель - стать как Genentech -. "Диснейлендом для ученых".
Наем по рекомендации - Нанятые по рекомендации сотрудники остаются работать дольше - 47% сотрудников, нанятых по рекомендации, остаются работать более 3 лет. Но для досок объявлений этот показатель составляет всего 14%. Поймите, что рефералы приводят к более длительному пребыванию в компании, потому что сотрудник, которого направляют, обеспечивает систему поддержки. (Источник: Jobvite)
Список мотиваторов - Создайте персонализированный список мотиваторов - Очень важно, чтобы менеджер знал список мотиваторов и фрустраторов каждого сотрудника. Поэтому каждый руководитель должен проводить ежегодный опрос всех своих сотрудников, чтобы определить текущие мотиваторы, поскольку они меняются со временем.
Планы удержания - Создайте персонализированные планы удержания - Массовая персонализация - это ключ к удержанию. Поэтому разработайте персонализированный план удержания для каждого из ваших сотрудников, о которых вы сожалеете. Включите в него планы по обучению, признанию, вызову и тому, где они хотели бы оказаться через 18 месяцев.
Минимизация барьеров для продуктивности - Высокий уровень производительности вознаграждает наиболее продуктивных сотрудников. Поэтому тесно сотрудничайте с отдельными сотрудниками и командой, чтобы выявить и уменьшить барьеры, ограничивающие их успех.
Management By Walking Around - Расширение ежедневного личного контакта с сотрудниками укрепит лояльность и сделает сотрудников более открытыми, чтобы поделиться своими проблемами. Поэтому разработайте график MBWA.
Просите их остаться - Этот простой подход может быть весьма эффективным. Просто подойдите к самым желанным сотрудникам и скажите им, как они важны для вас и команды. И попросите их остаться. Кроме того, попросите их хотя бы предупредить вас заранее, прежде чем они начнут поиск работы.
Не нанимайте людей, ориентированных на деньги если там, где вы работаете, размер компенсации постоянно ограничен. Приложите сознательные усилия, чтобы избежать найма людей, которые придают большое значение деньгам. Они будут только расстраиваться, когда не будут периодически получать больше денег.
Разработайте план по удержанию многообразия - Усилия по привлечению многообразия могут оказаться напрасными, если у вас нет соответствующего плана по удержанию многообразия.
Будьте осторожны с этими подходами к удержанию - Даже вовлеченные сотрудники могут уволиться, поскольку "43% высокововлеченных работников... имеют слабые или вялые намерения остаться". (Accenture 2011). Будьте осторожны с бонусами за удержание и повышением зарплаты, потому что они могут привести к тому, что вы просто будете платить за то, чтобы удержать недовольного и жалующегося сотрудника. Также не стоит полагать, что льготы сохраняют сотрудников. Потому что Google обнаружил: "Грязный секрет всех этих льгот в том, что на самом деле они не удерживают людей и даже не привлекают их". "В конечном итоге они не отпугнут людей, которые думают об уходе". (Источник: Ласло Бок) Чтобы быть эффективными, рычаги удержания должны соответствовать вероятным причинам текучести кадров для данного сотрудника.
Последние мысли
Я знаю, что это большой объем информации для усвоения. Однако если она просто убедила вас перейти на подход к удержанию, основанный на данных, значит, я достиг своей цели.
- drjohnsullivan.com
Поделиться
