Карьера!

«Существование людей обусловлено конкуренцией между ними. Война есть высшая форма этой конкуренции». Карл фон Клаузевиц Если ты думаешь, что мы тебя будем сейчас учить врываться в офис с криком «Не мир я вам принес, но меч», плохо ты еще знаешь нашу пацифистскую натуру. И все же — в военной науке даже далай-лама не будет отвергать всё. Ведь война — это не только выбитые зубы и отрубленные головы — это еще и План, Стратегия, Тактика: вещи все самые необходимые и в гражданской жизни. Возможно, великие стратеги прошлого и не пришли бы в восторг, узнав, что потомки стали использовать их гениальные идеи для того, чтобы продавать диваны или рекламировать дезодоранты… но кого это волнует? Наш анализ стратегических наук мы дополнили яркими примерами из жизни одного офиса. Того, с которым мы знакомы лучше всего — нашей редакции. В конце концов, у нас тут люди тоже вроде как карьеру делают, так сказать, проекты ведут и что-то типа продукта производят.
За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек». Отто фон Бисмарк
Отто Б. был целиком и полностью прав. Во-первых, удобно иметь под рукой кого-то, кого можно будет публично повесить, если все пойдет не так. Во-вторых, любой физик подтвердит — идеальная форма для любых твердых сыпучих тел — это пирамида. В которой сверху находится всего одно… всего один… как же это называется… В общем, одна маленькая сыпучка. Если же попытаться увенчать пирамиду несколькими равными элементами, то вся конструкция может развалиться. В любой человеческой структуре — все то же самое. Если за какое-либо дело берутся два равноответственных лица (уж не говоря про три или четыре), то процессы принятия решения и контроля за их выполнением превращаются в запутанную детективную историю.
Пример из жизни редакции: Съемки очередной девушки из рекламы мы поручили сразу двум стилистам. Наивно не сказав, кто из них будет главным. В результате в студию было доставлено два парикмахера, четырнадцать пар чулок и одиннадцать лифичиков. Но ни одной пары трусов.
— Будем снимать в твоих собственных, — объявили модели стилисты.
— Не будем, — сказала модель. — Я их не ношу.
К счастью, означенный предмет туалета имелся на теле одного из парикмахеров — а так как нам все равно пришлось проводить по ведомостям дополнительного незапланированного мастера, то так ей гонорар и начислили — «оплата за прокат оборудования».

Вывод: Никогда не произноси распоряжений в воздух, не назначив ответственного. Всегда одного — даже если ты руководишь сиамскими близнецами.
«Если вы держите слона за заднюю ногу и он вырывается, то самое лучшее — отпустить его». Авраам Линкольн
Это — крайне верное зоологическое наблюдение. Еще за переднюю — куда ни шло, но за заднюю… Страшно подумать, что будет, если бедное животное поднатужится. Умение соизмерять свои силы со своими планами — это вопрос тонкий. Если ты будешь слишком осторожным и вообще станешь обходить любых слонов, встретившихся на твоем пути — то проиграешь тому, кто охотно бросается на серьезные и новые проекты, пусть даже рискованные. Если ты будешь за них браться и отступать на середине пути, то вскоре прослывешь гробовщиком любого дела. Если же ты будешь из последних сил упрямо тащить невыполнимый проект, последствия будут еще более катастрофические — ты потеряешь массу сил и средств, так и не добившись результата. Сэнди Силлоуби, американский бизнес-психолог, преподаватель стэнфордского университета, предлагает пользоваться «Принципом 30% — 40% — 50%», чтобы определить, когда отказываться от сложных проектов: «Если есть 30% вероятность того, что проект будет успешным — берись за него. Если в середине проекта, ставшего трудноисполнимым, есть 40% шансов на то, что все закончится успешно — продолжай его. Но если после длительной работы проект все равно выглядит мертворожденным — то закрывай его, если шансы на успех меньше, чем 50%».
Пример из жизни редакции: — Кто у нас сейчас снимает бои без правил? — поинтересовался главный редактор.
— Н. Т.
— Но ведь он же — на открытии бутика белья. Там еще шоу-стриптиз по программе…
— Вы про Н. Т. говорите? Он у меня в 20.00 значится на автогонках, — вмешалась фоторедактор. Выяснилось, что один и тот же фотограф вызвался снимать все три мероприятия. Проходивших в один вечер, почти в одно и то же время.
— Вообще-то он на новую машину копит. Поэтому и набирает заказов, наверное, — высказала предположение фоторедактор. В результате мы стали обладателями великолепной подборки. Очень качественно снятой. Поскольку на автогонки фотограф прибыл заранее, то он сфотографировал пилотов, наряжающихся в гоночные костюмы (машины, правда, остались за кадром). Бельевой бутик был представлен пожилыми мужчинами, говорящими в микрофон. Наверное, они рассказывали о том, какое замечательное сейчас будет эротическое шоу — увы, Н. Т. не мог остаться, чтобы его заснять — нужно было успеть на бои. И он успел — живым доказательством были снимки в двадцати ракурсах окровавленной головы победителя финальной схватки, которому врачи в перчатках по-быстрому штопают рану на макушке. Будучи призванным к ответу, Н. Т. яростно сопротивлялся. «Это творчество! — кричал он. — Это — оригинальный взгляд на ситуацию! Maxim же всегда гордился своей нестандартной концепцией!»
Ни одну из съемок мы не взяли.

Вывод: Когда видишь, что задуманное не получается, не упирайся и постарайся выполнить только часть — зато хорошо. Скромный успех лучше грандиозного провала.

«В войне не бывает выигравших — только проигравшие». Артур Чемберлен
Начальник ты или подчиненный — старайся максимально избегать долгоиграющих конфликтов. Вот что думает по их поводу известный немецкий социопсихолог Хольгер Крамер, автор книги «Азбука деловых стратегий»: «Есть истерические натуры (особенно много их среди женщин), которые могут чувствовать себя комфортно, постоянно ведя боевые действия против «недоброжелателей» — но психологически здоровым людям тяжело существовать в состоянии постоянного конфликта. Кроме того, мелкий конфликт между двумя людьми всегда стремится развиться в полномасштабный конфликт с вовлечением в него всех окружающих, которые будут вынуждены выбирать, кого поддерживать. Расколотый на два враждебных лагеря коллектив теряет около трети своей эффективности — конфликт начинает работать сам на себя». Еще один немаловажный негативный аспект конфликта — это вынужденное перераспределение нагрузки между его участниками. «Врагам» приходится всячески избегать обращаться за помощью и получением информации друг к другу — в результате они оба вынуждены прикладывать больше усилий, чтобы выполнять свои профессиональные обязанности.
Пример из жизни редакции: Редактор Т., ответственный за рубрику «Здоровье», регулярно ругал корреспондента Л., который собирал для рубрики медицинскую информацию. «Дурак этот Л. — говорил Т. — Кровь мою пьет этот Л. Я не понимаю, зачем он встает в восемь тридцать и едет через весь город к знаменитому врачу, чтобы привезти вот такой текст: «Геморроидальные узлы есть в каждом организме, они выполняют важную для здоровья функцию». Может быть, у Л. геморроидальные узлы и выполняют важную функцию, подозреваю, что у него они замещают клетки головного мозга — но у нормальных людей геморроидальные узлы только одну функцию выполняют — из прямой кишки вываливаются! Или вот, полюбуйтесь: «Женщина во время критических дней иногда страдает овуляцией». Это не женщина страдает, и не овуляцией, а Л., — и…»
— Ладно, — сказал главный редактор, — ты прав. Ну его, этого Л., вовсе. Давай-ка ты сам пиши эту рубрику.
— Как это сам? Мне делать больше нечего, по медицинским интервью болтаться? Но главный редактор уже принял решение. И теперь редактор Т. каждый месяц, обливаясь горючими слезами и проклиная себя за глупость, объезжает десять-пятнадцать врачей, которые все как один работают в пригороде и после 8.45 интервью не дают. А бедный Л. остался без гонораров, и ему было бы не на что кормить голодную семью — если бы она у него была.
Вывод: Здоровая обстановка в коллективе — чрезвычайно важная вещь. Даже с очень противными людьми, с которыми ты вынужден контактировать по долгу службы, обязательно нужно находить общий язык.
«Я не диктатор. Просто у меня такое выражение лица». Аугусто Пиночет
Следи за мимикой. Потренируйся перед зеркалом, чтобы понять, как ты выглядишь, когда ты, как тебе кажется, демонстрируешь вежливый интерес, приветливость или глубокое соболезнование. Вполне возможно, что в этот момент ты оскаливаешься, плотоядно ухмыляешься или нервно облизываешься — управлять своей мимикой нужно учиться. Для этого сядь перед зеркалом, закрой глаза, представь себе стандартный рабочий диалог с кем-нибудь и начинай его воспроизводить. Открывая глаза в тот момент, когда пытаешься придать лицу то или иное выражение. Если тебе не понравилось то, что ты увидел в зеркале, попробуй подкорректировать это выражение, теперь уже внимательно вглядываясь в зеркало. Месяца-двух ежедневных тренировок хватит на то, чтобы люди не разбегались с воплями врассыпную в тот момент, когда ты встаешь, чтобы с чувством глубокого удовлетворения поприветствовать собравшихся…
Пример из жизни редакции: Редактор Г.: — С. меня ненавидит.
Редактор М.: — Глупости. Она тебя любит.
Г: — А почему она, когда видит меня, зажмуривается и фыркает?
М.: — Она так улыбается.
Г. (задумчиво): — Ну хорошо. Допустим, она так улыбается.
Но почему она всегда добавляет: «Господи, и так жизнь — дерьмо, а тут еще ты!»?
Вывод: Люди не всегда могут заглянуть в самую глубину твоей благородной, доброй, сострадательной натуры — им может помешать в этом пара десятков мышц, управляющих тупым и мрачным выражением твоего лица.