Грейдирование и рыночные условия
А-ля
| 21.06.2009 21:34
В нашей компании рассматривается вопрос об применении системы грейдирования для оплаты труда. Что такое грейдирование и как это делается в общем то понятно. Но встает вопрос как увязать оплату труда по грейдам и рыночные условия. Ведь ни для кого не секрет, что некоторые профессии на рынке перегреты. Т.е оценивая все должности с точки зрения сложности работ, мы пришли к тому, что в одном грейде оказались должности, которые сопоставимы по сложности работ, но оплачиваются по разному, в виду того, что одна из должностей относится скажем так к дефицитным профессиям (т.е. к тем профессиям, которые из-за недостатка специалистов слишком высоко оплачиваются)
Форум:
Ключевые слова:
да, меня тоже этот вопрос интересовал
Но обычно выкручиваются так- что грейд - это базовая ставка
Т.е. базовую ставку надо умножить на коэффициент дефицитности? Или что то в этом роде? В нашем случае, если охватить в грейде охватить з/п всех специалистов входящих в грейд, то получится очень большая вилка. Т.е теряется всякий смысл грейдирования.
Я чуть позже напишу в блоге зачем нужно грейдирование
Но одно могу сказать точно - грейды это не система оплаты труда
Да, это понятно. Грейдирование - это ранжирование должностей по какому либо принципу. Как правило с точки зрения ценности каждой должности компании. Для грейдирования часто используют бально-факторный метод. Мы тоже разработали систему факторов, по которым должности ранжируются с точки зрения сложности работ. Чем сложнее работа - тем очевиднее выше она должна оплачиваться. Но этот принцип не работает относительно внешнего рынка. Может быть кто-то на этом форуме столкнулся с решением этой задачи?
Valeratal: спасибо за отклик, жду ваших сообщений в форуме.
это верно при идеальном рынке труда, чего нет
Я повторю свою мысль по другому - не имеет смысла привязывать оплату труда к грейдам напрямую. Как базовый фикс разве что.
Изложил свои соображения в блоге
Valeratal, использование грейдов для указанных в блоге мероприятий - слишком дорого. Внедрение грейдирование - довольно затратная процедура.
Вопрос об использовании грейдов для оплаты труда (пусть и опосредовано) остается все равно неясным.
В общем то грейды в любом случае не могут напрямую определять доход, так как они в максимумме могут определить вилку.
Свои соображения относительно опосредованного использования системы грейдов для оплаты труда изложил в блоге Валеры. Замечу также, что это действительно достаточно дорогая процедура, особенно если привлекать к ее разработке внешних консультантов и надо четко понимать, что Вы ожидаете от ее внедрения, чтобы потом суметь оценить ее экономический эффект.
А-ля, давайте рассмотрим такой пример:
- В компании была построена система грейдов, в результате все сотрудники были распределены в несколько "групп"
- Должность торгового представителя попала в "группу" D, должности ген. директора и других топ-менеджеров соответствуют А и В
- Проанализировав рынок труда мы определили некий рыночный диапазон з/плат для каждой должности из "групп".
- Встает вопрос, может ли ТП получать зп выше чем та которая определенна для его грейда? Ответ: Да, может. Мы например определили, что в соответствии с рынком, для того чтобы привлекать специалистов отвечаюших нашим требованиям его зарплата должна составлять, например "средняя по рынку + 2/3 стандартного отклонения" (допустим эта цифра равна 10 000 руб.). Система оплаты труда принятая в компании следующая: оклад + бонус (бонус может начислять как некий процент либо за достижение каких-то плановых показателей, либо процент от прибыли, оборота и т.п.). Следующим шагом мы определяем такое соотношение оклада к бонусу которое позволит "адекватному" сотруднику при приложение определенных усилей заработать эти пресловутые 10 000 руб. Реально он может заработать и 100 000 руб. и его заработная плата может быть выше зп какого-нибудь директора входящего в правление компании. Таким образом построенная нами система позволяет не только привлекать и удерживать лучших сотрудников, но и справедливо оплачивать их труд в зависимости от тех усилей которые они прилагают.
Да, для справки, в США самая высокая годовая зп у "механиков лифтов", что-то в районе 100 000 $ хотя среднегодовая зп в США порядка 45 000 $, а я сомневаюсь, что грейд механика в этих компаниях, выше чем у того же юриста, который получает на порядок ниже.
Сначала все проводят оценку должностей (job evaluation) по различным балльно-факторным моделям (Hay, Mercer, WW и.т.п.). Затем компания решает, сколько ей нужно грейдов и как именно она проведёт грейдирование.
Грэйдинг всё-таки обычно связан с системой оплаты труда, так как именно на его основе обычно делаются salary bands - т.е. те самые пресловутые "вилки". "Вилки" прозрачны для сотрудников, более-менее справедливы для похожих работ, дают учесть опыт и стаж. В то же время они мотивируют сотрудников не "сидеть" подолгу в одном грэйде, а стремиться получать повышение. И т.д.
Под грэйды затачиваются не только система оплаты труда, но и системы оценки и обучения персонала. Кроме того, обычно к грэйдам "крепятся" соответствующие соцпакеты.
подскажите, а каким образом определяются границы грейда?
если произошла оценка по баллам, каждыая должность была "взвешана", как определить границу?
1. от самого высого балла - разбег 10-15%
или граница равна самый высокий балл в каждой должности - это верхняя и самый низкий- это низшая?
например начальник отдела набрал - 550 баллов и такой же начальник в другом подразделении набрал 400. 550 - 400 - и есть граница?
а те должности которые выбиты - по тем пересмотр или подгонка?
поясните как правильно.
Давайте сначала и по-порядку:
1. Ранжируем ДОЛЖНОСТИ (а не конкретных специалистов) баллами (по любой системе).
2. Определяем три-четыре должности, по которым известно, сколько должен быть их средний месячный заработок (вилка) с учётом региональных рыночных зарплат таких должностей в АНАЛОГИЧНЫХ компаниях с аналогичными условиями труда. Или - берём среднюю ЗП ключевых должностей разных подразделений, по которым исторически сложились справедливые зарплаты.
Получаем несколько точек, разбросанных по баллам (чем разброс больше, тем лучше, посему должности желательно подобрать резко отличающимися средними зарплатами: бухгалтер, мен. по продажам, топ-мен и пр.)
3. А вот теперь - самое сложное: нужно подобрать такой ШАГ грейдирования, чобы в графике "Баллы - Деньги" кривая роста ставок соответствовала (с точностью в деньгах ~ 3-5%, не грубей) балам и средней ЗП этих должностей.
4. Имея график зависимости Баллы/ЗП с, допустим, большим шагом (25-30%), можно КОНКРЕТНЫМ СОТРУДНИКАМ В КАЖДОМ ЛЮБОМ подразделении установить плановую ЗП, т.е. ставку (оклад плюс плановая премия за 100%-ный результат) с ЛЮБЫМ шагом, но не менее 10% (предел чувствительности разницы в оплате ближайших категорий), т.е. установить им категории.
5. Корректировка существующих ставок: у кого меньше, чем по графику - повысить (сразу или дискретно), у кого больше - не трогать, но при очередном повышении по фирме им - замораживать существующую, пока не будет соответствовать графику.
Резюме: такой подход соответствует:
- методикам балльно-факторного ранжирования
- выстраиванию ставок в соответствии с рыночными реалиями в оплате труда ключевых специалистов
- лояльной, но справедливой, корректировки ИСТОРИЧЕСКИ СЛОЖИВШИХСЯ оплат работников.
Что не понятно (после просмотра сайта), пишите в личку. Отвечу на конкретные вопросы. Теоретизированием на форуме не занимаюсь.