Адаптация персонала !!помогите!!

Nastya1 | 07.05.2013 12:42
Аватар пользователя Nastya1

Нужна ваша помощь!! разрабатываю программу адаптации управленческого персонала для организации(поставщик электроэнергии) численностью 1600 человек. Необходима информация по данной теме. Интересует адаптация именно адаптация управленческого персонала!! nastya_k2013@list.ru

 

 

Форум: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1

Аватар пользователя Valeratal

Представил себе неадаптированного финдира и стало плохо :)

Аватар пользователя Marina Novikova

Помогу. Описывайте ситуацию. Что есть, на сегодняшний день?

Аватар пользователя Ярослав Филимонов

А зачем дифференциировать адаптацию линейного менеджмента и руководящего состава? Как по мне, самое главное - это соблюдений трех параметров адаптации: культурный, организационный и профессиональный. Эти параметры важны для любого уровня сотрудника.

Аватар пользователя Гнатюк Ирина

Образец:

1.1Подготовительный этап адаптации

Важность первого дня и первой недели на новом рабочем месте очень высока, так как взаимоотношения Общества и нового сотрудника на этом этапе развиваются (или портятся) стремительно. Особое внимание для успешного прохождения всего периода адаптации должно быть уделено организации рабочего места сотрудника. Поэтому с момента согласования кандидата на должность, непосредственный руководитель инициирует процесс по организации рабочего места, который в зависимости от профессиональных обязанностей нового сотрудника может включать:

  • организацию пропуска сотрудника на объект;
  • определение месторасположения рабочего места сотрудника;
  • предоставление необходимой мебели для рабочего места;
  • установку Автоматизированного рабочего места (персональный компьютер с подключением необходимых периферийных устройств);
  • установку используемого программного обеспечения;
  • организацию доступа к необходимым сетевым ресурсам;
  • установку рабочего телефона.

Кроме того, на подготовительном этапе непосредственный руководитель разрабатывает проект «Плана прохождения периода адаптации» (Приложение 1) для нового сотрудника.

1.2Организационная адаптация

Организационная адаптация – это комплекс мероприятий, направленный на первичное информирование нового сотрудника о структуре организации, действующих механизмах управления и взаимодействия,  его организационном статусе внутри неё.

Сотрудник подразделения по работе с персоналом при приеме на работу (до подписания трудового договора) обязан ознакомить нового работника под роспись следующим локальным нормативным документам, действующим  в организации:

  • Правила внутреннего трудового распорядка;
  • Коллективный договор;
  • Положение о работе с персональными данными работников;
  • Положение об оплате труда работников;
  • Положение об адаптации;
  • Иные локальные нормативные акты.

Перечень документов, обязательных для ознакомления, может быть дополнен.

После оформления трудовых отношений, сотрудник получает в подразделении по работе с персоналом «Памятку нового сотрудника», которая содержит общее представление об Обществе, его организационной структуре, информацию общего порядка по оформлению внутрикорпоративных документов.

После установки сотруднику Автоматизированного рабочего места и подключения к корпоративной сети, в течение 2-х дней автоматически назначается курс дистанционного обучения «Знакомство с компанией», обязательный для прохождения и успешной сдачи теста по завершению. Время на прохождение курса устанавливается автоматически при его назначении.

Перечень курсов, обязательных для изучения при поступлении на работу, может быть дополнен  по усмотрению руководителя подразделения по работе с персоналом.

1.3Социально-психологическая адаптация

Социально-психологическая адаптация направлена на осознание сотрудником существующих норм взаимоотношений и поведения, приспособление к новому трудовому коллективу. Осуществляется на рабочем месте и  включает в себя:

  • представление нового сотрудника коллективу, налаживание личных контактов;
  • ознакомление с традициями подразделения и Общества;
  • ознакомительную экскурсию по объекту;
  • информирование о смежных подразделениях;
  • информирование о внешних отношениях и связях;
  • назначение новому сотруднику Наставника.

Решение о назначении новому сотруднику Наставника принимает непосредственный руководитель в случае обоснованной необходимости и наличия в подразделении соответствующих критериям наставника кандидатов. Если кандидатур наставника нет, то его роль исполняет непосредственный руководитель.

1.4Профессиональная адаптация

Комплекс мероприятий, направленный на скорейшее и эффективное вхождение нового сотрудника в занимаемую должность. Профессиональная адаптация проходит при прямом участии руководителя или наставника и включает в себя рассмотрение следующих вопросов:

  • Функции подразделения:
  • Положение о подразделении;
  • цели и приоритеты, организация и структура;
  • направление деятельности;
  • взаимоотношения с другими подразделениями;
  • взаимоотношения внутри подразделения.
  • Рабочие обязанности и ответственность:
  • должностная инструкция;
  • детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
  • разъяснение важности данной работы, каким образом она соотносится с работой подразделения и предприятия в целом;
  • нормативы качества выполнения работы (Система управления по целям, локально нормативные акты подразделения, бюджетные показатели.);
  • расписание трудового дня;
  • требуемая отчетность.
  • Процедуры, правила, предписания:
  • особенности, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
  • отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
  • использование оборудования, программных продуктов и оргтехники;
  • контроль и оценка исполнения обязанностей.

Особое внимание в процессе профессиональной адаптации нового сотрудника необходимо уделить передаче имеющегося трудового опыта решения производственных задач, а так же существующей системе межфункциональных отношений со смежными подразделениями. Эти вопросы обязательны для включения в «План прохождения периода адаптации».

 

1.5Испытательный срок

Работа в Обществе начинается с прохождения испытательного срока. Испытательный срок, помимо того, что включает в себя все этапы адаптации, рассматривается как процесс, направленный на оценку технической подготовленности нового работника в реальном времени и его психологической совместимости с корпоративной культурой Общества. В связи с этим, для испытательного срока предусмотрен порядок постановки задач (см. Приложение 1) новому работнику и оценке их выполнения.

В течение 5 рабочих дней с даты выхода на работу сотрудника непосредственный руководитель оговаривает и фиксирует в письменной форме за своей подписью и подписью работника задание, рассчитанное на выполнение в течение первых трех месяцев работы (см. Приложение 1). Задание должно быть сформулировано в формате SMART. В процессе выполнения задания руководитель наблюдает как за техническими (квалификационными) характеристиками, так и за рабочим поведением работника с целью оценки его способностей к ассимиляции в коллективе и принятия им корпоративной культуры. Не позднее 2-х недель до окончания испытательного срока сотрудника руководитель оценивает результаты его работы и направляет в подразделение по работе с персоналом служебную записку установленного образца (см. Приложение 2) о прохождении испытательного срока.

2Наставничество

Непосредственный руководитель несет персональную ответственность за реализацию всего процесса адаптации нового сотрудника своего подразделения. Первостепенно обязанности и задачи наставничества возлагаются на него, поскольку данная функция неотъемлема от должности руководителя. Однако при необходимости эффективного использования ресурсов, в зависимости от квалификации и опыта нового сотрудника, руководитель вправе назначить Наставника из подчиненных сотрудников, соответствующих следующим критериям:

  • значительный опыт в профессиональной деятельности по данному направлению;
  • отличные коммуникативные навыки;
  • лояльность, приверженность к Обществу;
  • способность и желание к передаче знаний.

Назначение Наставника осуществляется устным распоряжением Непосредственного руководителя в течение первых 3-х дней работы нового сотрудника и в дальнейшем закрепляется в «Плане прохождения периода адаптации».

Для осуществления эффективного процесса наставничества без существенного влияния на выполнение основных профессиональных задач, за Наставником может быть закреплен только 1 новый сотрудник.

2.1Обязанности наставника

Наставник обязан оказывать содействие новому сотруднику в период социально-психологической адаптации и помощь в профессиональной адаптации. Сразу после назначения, Наставник должен совместно с руководителем и новым сотрудником согласовать «План прохождения периода адаптации», а по окончании периода наставничества предоставить заполненный «План прохождения периода адаптации» с указанием сильных сторон и рекомендациями для развития.

В процессе наставничества, Наставник должен осуществлять следующие действия:

  • определить начальный уровень профессиональных знаний и навыков нового сотрудника;
  • последовательно изложить основную информацию, необходимую при выполнении конкретных профессиональных задач;
  • предоставить новому сотруднику необходимые материалы для самообразования;
  • личным примером показывать как выполнять работу быстрее и качественнее;
  • на начальном этапе привлекать сотрудника к совместной работе при выполнении профессиональных задач;
  • оказывать внимание и поддержку в самостоятельной работе нового сотрудника;
  • давать обратную связь на промежуточных этапах и по результатам выполненных задач.

2.2Права и ответственность Наставника

В процессе реализации «Плана прохождения периода адаптации» Наставник имеет право:

  • предоставлять обоснования непосредственному руководителю нового сотрудника с целью корректировки сроков и задач, указанных в «Плане прохождения периода адаптации»;
  • доводить до сведения непосредственного руководителя собственную оценку результатов работы нового сотрудника;
  • создавать условия для выполнения новым сотрудником задач в соответствии с «Планом прохождения периода адаптации»;
  • контролировать соблюдение сроков реализации «Плана прохождения периода адаптации».

Наставник может быть отстранен от наставничества в случаях:

  • систематического нарушения сроков подготовки сотрудников, установленных планом;
  • в случае болезни, перевода в другое подразделение, увольнения;
  • невыполнения обязанностей Наставника;
  • нарушения трудовой и производственной дисциплины;
  • нарушения этических правил и норм,  принятых в Обществе;
  • невыполнения требований и распоряжений непосредственного руководителя.

В случае отстранения Наставника от выполнения обязанностей, новому сотруднику должен быть назначен новый, на период необходимый для выполнения задач Плана прохождения периода адаптации.

2.3Мотивация Наставника

По окончании периода наставничества для одного сотрудника, по инициативе непосредственного руководителя, на основании достижения результатов «Плана прохождения периода адаптации», может быть рассмотрен вопрос о дополнительном премировании Наставника в размере от 5 до 10% от его оклада за весь период наставничества.

3Сроки, координация и анализ прохождения адаптации

Сроки адаптации нового сотрудника в Обществе напрямую зависят как от его профессионального опыта и личностных качеств, так и от сложности профессиональных обязанностей и специфики работ на заданном направлении.

При составлении «Плана прохождения периода адаптации» первоначально график мероприятий и задач составляется на  период в три месяца, начиная с первого рабочего дня. В случае успешных результатов выполнения Плана за этот период, непосредственным руководителем и Наставником в ходе интервью с новым сотрудником в конце третьего месяца работы может быть принято решение о завершении процесса адаптации. Однако в случае обоснованной необходимости, период проведения адаптационных мероприятий может быть увеличен. Основаниями для продления периода адаптации являются:

  • отсутствие нового сотрудника на работе более 2 недель, включая командировки;
  • отсутствие Наставника или непосредственного руководителя на рабочем месте более 2 недель;
  • длительность цикла бизнес-процессов, в которых участвует сотрудник, превышает 3 месяца;
  • сложность и узконаправленность выполняемых профессиональных задач, требующих большего времени для усвоения специальных навыков.

Период адаптации может быть продлен на основании служебной записки непосредственного руководителя в адрес подразделения по работе с персоналом, с указанием причины и приложенным «Планом прохождения периода адаптации» с достигнутыми результатами и новыми задачами на следующие три месяца.

В течение адаптационного периода осуществляется текущий контроль его прохождения, заключающийся в оперативном отслеживании и анализе правильности и своевременности выполнения заданий, в соответствии с «Планом прохождения периода адаптации» со стороны Руководителя и Наставника.

В конце каждого месяца периода адаптации проводятся обязательные встречи наставника и/или руководителя с сотрудником в формате развернутого интервью, целью которых является обсуждение достигнутых результатов, выяснение удовлетворенности работой, выявление проблемных зон. Результаты встреч заносятся в «План прохождения периода адаптации».

После завершения периода адаптации проводится итоговая встреча всех участников процесса: непосредственного руководителя, Наставника, представителя подразделения по работе с персоналом и сотрудника.

Оценка знаний, навыков и степени подготовленности сотрудника к самостоятельной работе по результатам прохождения адаптации проводится в форме итогового интервью с учетом  данных Плана прохождения адаптации и информационно-аналитической записки, составленной Наставником. В некоторых случаях могут быть предусмотрены задания, направленные на оценку уровня полученных знаний, степень владения информацией необходимой для работы.

Для проведения итогового интервью не менее чем за 5 рабочих дней до окончания адаптационного периода нового сотрудника:

  • непосредственный руководитель/Наставник предоставляет в подразделение по работе с персоналом заполненный «План прохождения периода адаптации» с собственным заключением о результатах работы нового сотрудника;
  • сотрудник подразделения по работе с персоналом готовит информацию о результатах  тестирования по материалам адаптационного курса «Знакомство с компанией» и других предусмотренных курсов;
  • ответственный сотрудник подразделения по работе с персоналом информирует участников о дате и времени и месте итогового интервью.

По результатам итогового интервью Наставник вносит в «План прохождения периода адаптации» информацию о финальных результатах, а также фиксирует рекомендации для дальнейшего развития сотрудника. Итоговый документ направляется в подразделение по работе с персоналом.

Не позднее одного рабочего дня после итогового интервью Наставник устно информирует сотрудника о результатах и знакомит с рекомендациями по дальнейшему профессиональному развитию.

В случае, если сотрудник не достигает целей процесса адаптации по итогам 6-ти месячного периода, решение о дальнейших мероприятиях принимает непосредственный руководитель совместно с подразделением по работе с персоналом.

Аватар пользователя mestospb

А может всё таки не стоит. Я понимаю вам надо показать результат. Но может всё-таки заняться корпоративной средой, построению комфортных условий работы - а не менторскими играми. Народ то конечно вытерпит, ради денег народ готов всё терперь. Но ...... сами понять должны.

И например - я бы на месте вашего генерального по каждому пункту задал вопрос - зачем? Зачем например всем знать всех, зачем им вообще знать тех с кем они не связаны организациооными и технологическими цепочками ? Какая финансовая польза от этого компании? Это как например и формы проведения корпоративов и их обязаловка. Порой некоторые HR об этом не задумываются. В малых городах у них уже вдруг сгорают машины и дачи, подумайте об этом. Конечно - в крупных городах и с хорошей зп лояльность будет гораздо выше, но порой своей назойливостью некоторые корпорации добиваются того что люди их просто посылают. И уходят к конкурентам. И я говорю не о сменном лоу персонале, я говорю о специалистах. Которые просто устают от того что их постоянно дрессируют как собачек. Надо умнее действовать. Впрочем - тогда работы HR  как и работы хорошего программиста ,который не сидит как его менее умные собратья по 16 часов, а за 7 всё успевает и время остаётся - просто потому что он умнее. И его работы не видно. Так что вопрос ещё в том - понимает ли руководство что надо работать не 24 часа в сутки а головой ?  Тогда не понадобяться никакие силовые адаптации - достаточно будет, проводить турниры, разигрывать призы, обеспечивать зоны отдыха, гасить конфликты если таковые назревают, следить за уровнем удовлетворённости сотрудников, не мифической мотивированности - мотивация у людей одна - заработать на жизнь, А удовлетворённости средой, удовлетворённости личными условиями. ( Как минимум раз в квартал анонимное анкетирование)  Психологические беседы с теми кого что то не устраивает. Тоесть - целевая работа, а не ковровая бомбардировка, чем  и являются классиеческие адаптации. Обучение же нового сотрудника специфике его работы - это обязательная отдельная тема, и атаптации тут не причём, хотя организация этого обучения тоже входит в обязанности HR но тут надо советоваться с начальниками служб и отделов как лучше - и не пытаться их во вред их работе загнать под одну гребёнку. Специфика у всех разная- кому то лучше курс провести, а кому то общение со всеми в процессе работы куда лучше. Другое дело что мотивированность можно улучшить тем что если в отделе новичок то в случае его успешности остальные вместе с ним получают дополнительную небольшую премию. А если не успешен и пришлось уволить то со всех небольшой штраф. +5% -10% например. Тогда люди сами побегут ему помогать. Тем вы мотивируете и руководителя отдела вам помогать. Он просто не захочет брать того кого скоро уволить. Ему деньги тоже нужны. 

 

Аватар пользователя mestospb

А может всё таки не стоит. Я понимаю вам надо показать результат. Но может всё-таки заняться корпоративной средой, построению комфортных условий работы - а не менторскими играми. Народ то конечно вытерпит, ради денег народ готов всё терперь. Но ...... сами понять должны.

И например - я бы на месте вашего генерального по каждому пункту задал вопрос - зачем? Зачем например всем знать всех, зачем им вообще знать тех с кем они не связаны организациооными и технологическими цепочками ? Какая финансовая польза от этого компании? Это как например и формы проведения корпоративов и их обязаловка. Порой некоторые HR об этом не задумываются. В малых городах у них уже вдруг сгорают машины и дачи, подумайте об этом. Конечно - в крупных городах и с хорошей зп лояльность будет гораздо выше, но порой своей назойливостью некоторые корпорации добиваются того что люди их просто посылают. И уходят к конкурентам. И я говорю не о сменном лоу персонале, я говорю о специалистах. Которые просто устают от того что их постоянно дрессируют как собачек. Надо умнее действовать. Впрочем - тогда работы HR  как и работы хорошего программиста ,который не сидит как его менее умные собратья по 16 часов, а за 7 всё успевает и время остаётся - просто потому что он умнее. И его работы не видно. Так что вопрос ещё в том - понимает ли руководство что надо работать не 24 часа в сутки а головой ?  Тогда не понадобяться никакие силовые адаптации - достаточно будет, проводить турниры, разигрывать призы, обеспечивать зоны отдыха, гасить конфликты если таковые назревают, следить за уровнем удовлетворённости сотрудников, не мифической мотивированности - мотивация у людей одна - заработать на жизнь, А удовлетворённости средой, удовлетворённости личными условиями. ( Как минимум раз в квартал анонимное анкетирование)  Психологические беседы с теми кого что то не устраивает. Тоесть - целевая работа, а не ковровая бомбардировка, чем  и являются классиеческие адаптации. Обучение же нового сотрудника специфике его работы - это обязательная отдельная тема, и атаптации тут не причём, хотя организация этого обучения тоже входит в обязанности HR но тут надо советоваться с начальниками служб и отделов как лучше - и не пытаться их во вред их работе загнать под одну гребёнку. Специфика у всех разная- кому то лучше курс провести, а кому то общение со всеми в процессе работы куда лучше. Другое дело что мотивированность можно улучшить тем что если в отделе новичок то в случае его успешности остальные вместе с ним получают дополнительную небольшую премию. А если не успешен и пришлось уволить то со всех небольшой штраф. +5% -10% например. Тогда люди сами побегут ему помогать. Тем вы мотивируете и руководителя отдела вам помогать. Он просто не захочет брать того кого скоро уволить. Ему деньги тоже нужны.