При планировании численности персонала на год линейные менеджеры часто стремятся разгрузить своих штатных работников за счет привлечения дополнительной рабочей силы. В результате требуемый объем работы выполняться будет, но — за счет дополнительно привлеченного персонала, что повлечет за собой перерасход ФОТ. В своей компании мы так боремся с этим явлением: планируем расходы на привлечение внешней рабочей силы (к ней мы прибегаем только в очень редких случаях), но относим их на те отделы, которые ее привлекают.
В сентябре:
1. Анализируем результаты работы за прошедший год, делаем SWOT-анализ по известной матрице:
- Strengths (сильные стороны);
- Weaknesses (слабые стороны);
- Opportunities (возможности);
- Threats (угрозы).
Задачи у нас следующие:
а) сильные стороны — удержать;
б) слабые стороны — превратить в сильные (в крайнем случае — в возможности);
в) возможности — в сильные стороны;
г) угрозы — в возможности, если это зависит от нас, или предусмотреть, что необходимо сделать другим сотрудникам, чтобы угрозы не повлияли на успешность компании.
2. Определяем задачи HR-департамента и разрабатываем план работы на год.
3. Просчитываем бюджет для выполнения всех задач.
4. Защищаем бюджет перед дирекцией.
В конце каждого месяца:
1. Оцениваем реализацию бюджета, отслеживаем показатели, которые влияют на выполнение бюджета (продуктивность, выполнение финансовых показателей, доля внешней рабочей силы). Отмечаем проблемы и намечаем пути их решения.
2. Определяем вместе с коллегами, подчиненными и руководителями, какие проблемы возникали в анализируемом периоде и что требуется изменить в работе в следующем месяце.
Еженедельно:
1. Отслеживаем те показатели, которые можем отследить понедельно, например, количество отработанных рабочих часов, их соответствие норме рабочего времени.
2. Отмечаем отклонения и определяем план действий.
Ежедневно:
Принимая решения что-либо сделать, сначала убеждаемся в том, что эти действия и решения выгодны компании, соответствуют ее целям и задачам.
Поделиться
