За руку к светлому будущему или камнем в воду (к вопросу об адаптации сотрудников)

Аватар пользователя Журнал HR-Portal

Если вследствие организационных изменений Вы стали руководителем, то после первой эйфории или тревожных сомнений, наступает момент глубокого осознания всей полноты ответственности за вверенный Вам персонал. Одним из ключевых звеньев системы управления персоналом является адаптация новых сотрудников. Большое количество литературы написано на эту тему, профессиональные сообщества обсуждают проблемы адаптации с той же завидной регулярностью, что и вопросы разработки и внедрения оптимальных мотивационных схем, что лишний раз подтверждает мысль о том, что пока не всё проходит гладко в процессе адаптации, а последствия совершенных ошибок дорого обходятся работодателю. В чем же основные затруднения на пути включения нового сотрудника в активную деятельность компании, в чем основная задача непосредственного руководителя, а не руководителя службы персонала?

Когда все основные формальности, касающиеся трудоустройства нового сотрудника преодо-лены и служба персонала, обеспечив Вас, как непосредственного руководителя новичка, исчерпывающей информацией о его профессиональном опыте и потенциале, передаёт в полное Ваше распоряжение.

Прежде чем загрузить сотрудника важными и срочными задачами, имеет смысл разрешить ос-новные проблемы – как включить сотрудника в сплочённый коллектив, как обеспечить необходи-мую субординацию и при этом поощрить инициативу в реализации того самого потенциала, о котором написано в резюме.

Основными препятствиями на пути эффективной и быстрой интеграции сотрудника в новые условия трудовой деятельности являются факторы, принадлежащие двум основным группам.

Основные внешние факторы:

  • Готовность компании к ассимиляции именно этого специалиста (этот фактор можно ниве-лировать ещё на этапе подбора);
  •  Особенности корпоративной культуры компании (её открытость, выстроенность и т.д.; есть ли готовые механизмы погружения нового сотрудника, есть ли фасилитирующие традиции в компании и т.д.);
  • Общие навыки управления и, в частности, навыки управления коммуникациями внутри рабочих групп у руководителя (насколько грамотно выстраивает руководитель профессио-нальное погружение сотрудника, может управлять общественным мнением коллектива и т.д.).

Другой группой препятствий к адаптации являются так называемые внутренние факторы, т.е. относящиеся к особенностям профессионального и личностного профиля сотрудника, приходяще-го к Вам в компанию:

  • Особенности мотивации сотрудника (ориентация на формирование долгосрочных отноше-ний с компанией или на формирование краткосрочного взаимовыгодного сотрудничества);
  • Особенности коммуникативных навыков и эмоционального интеллекта (способность гибко приспосабливаться к новым социально-психологическим условиям);
  • Особенности профессионального стиля деятельности (насколько быстро сотрудник спосо-бен включится в новый массив информации, адаптировать к новым условиям отработанные алгоритмы деятельности и т.д.)

Для того чтобы преодолеть вышеуказанные препятствия, непосредственному руководителю нового сотрудника важно иметь в виду следующие базовые механизмы управления процессом адаптации.

Адаптация новых сотрудников в компании происходит сразу по двум направлениям: профес-сиональному (применение имеющихся и усвоение новых профессиональных навыков и знаний) и социальному (создание систем взаимоотношений (вертикальных и горизонтальных).

Формально процесс адаптации включает несколько этапов:

1. Ознакомительный (примерно в течение 1 мес.) Знакомство с организацией, обязанностями правами, распорядком. Одновременно можно оценить степень его подготовленности к ра-боте.

2. Этап вхождения (продолжительностью до 1 года), когда достигается овладение системой знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных требований, освоение в новом коллективе.

3. Интеграционный, в течение которого постепенно происходит приобретение, углубление и совершенствование необходимых навыков и знаний, формирование их единого комплекса.

Задача руководителей отделов, в которых появляется новый сотрудник, максимально облег-чить сотруднику процесс адаптации, но не только облегчить, но и сделать этот период более эф-фективным.

Существует формальный порядок адаптации (обязательные этапы и процедуры Ознакоми-тельного этапа):

1. Знакомство с непосредственным руководителем (традиционно проводится специалистом службы персонала или вышестоящим руководителем). Позитивный результат: новый сотрудник получает первично исчерпывающую информацию о непосредственном руководителе, может со-ставить первичное мнение о его профессиональном уровне и статусе внутри компании;

2. Знакомство с рабочим местом (предоставление доступа к необходимым программным сред-ствам и документации). Позитивный результат: сотрудник в краткие сроки осваивает основной инструментарий работы, что уменьшает вероятность снижения показателей деятельности из-за технических факторов, которые, как известно, не являясь сами по себе мотиваторами, составляют часть так называемых гигиенических факторов мотивации;

3. Знакомство с формальными и неформальными требованиями и пожеланиями к трудовой дисциплине (распоряжениями, устными требованиями, традициями). Позитивный результат: со-трудник имеет возможность четко осознать границы и нормы поведения, приблизиться к фор-мальной стороне корпоративной этики компании, что позволит в будущем избежать недоразуме-ний, которые вносят негативный вклад в историю взаимоотношений в коллективе.

4. Знакомство с рабочей документацией (в том числе, списки телефонов компании, основы до-кументооборота). Позитивный результат: сотрудник получает возможность снизить собственные трудозатраты на постепенное освоение (по методу «проб и ошибок») системы документооборота, которая может быть довольно изощренной или связанной с применением особых программных продуктов, напр., ERP или CRM системы;

5. Знакомство с ключевыми лицами компании. Ключевыми лицами для сотрудника являются руководители отделов и те сотрудники, ежедневное общение с которыми обеспечивает эффектив-ность его личного бизнес-процесса (например, секретарь, бухгалтер и проч.). Позитивный резуль-тат: скорейшее знакомство с ключевыми лицами значительно упрощает систему дальнейшего профессионального погружения, т.к. за разрешением конкретной проблемы сотрудник направится сразу к нужному лицу, а не будет отвлекать коллег или непосредственного руководителя.

После прохождения этих ключевых 5-ти шагов начинается основная работа по погруже-нию сотрудника в рабочий процесс:

  • Постановка познавательных задач: освоение истории компании, номенклатуры, ценовой политики, системы взаимоотношений с клиентом, документооборота, технических аспектов продаваемого оборудования.
  • Постановка рабочих задач. Помните, что успех выполнения первого задания, полученного новичком, напрямую связан с уровнем его личной эффективности на ближайшие 10 лет (!). Именно поэтому, первые задачи должны лежать в поле непосредственной компетентности сотрудника, но при этом быть ему интересны в плане освоения нового профессионального поля. Важно, чтобы первые задачи вынуждали новичка выстраивать отношения с широким кругом сотрудников, что позволит ему быстрее наладить процесс социальной адаптации.
  • Контроль за исполнением поставленных задач: постоянное отслеживание затруднений, по-ощрение вопросов.

Важно помнить о нюансах адаптации разной категории сотрудников. Существуют особенности адаптации сотрудников топ-уровня и младшего персонала. Младший или исполнительский персонал успешно проходит адаптацию при наличии четко фиксированных требований к выполнению ими проф.задач, при наличии грамотного опытного наставника, который контролирует ключевые этапы выполнения деятельности. Формулировка задач должна быть максимально ясной, критерии оценки также. Специалисты топ-уровня требуют особого внимания в силу специфики их деятельности в компании – руководящей. Большое количество времени необходимо уделить погружению сотрудника в информационные потоки компании, в специфику бизнеса, познакомить с ключевыми лицами компании, совместно выработать критерии оценки его деятельности, ненавязчиво контролировать исполнение, строго дозируя меру делегирования полномочий и сферу ответственности.

Что касается формы проведения адаптационных процедур, то на усмотрение руководителя они могут осуществляться в форме наставничества, проведения семинаров, курсов, индивидуальных бесед с различными специалистами, ролевых игр, постепенного усложнения задач и т.д. Важно продумать динамику в предоставлении новичку задач и расширения зоны его ответственности.

Не всегда то, что задумано руководителем и приводится в действие управленческими меха-низмами, имеет позитивный исход. В плане адаптации непосредственному руководителю стоит обратить внимание на признаки дезадаптации нового сотрудника (обычно оценивается по истечение 2-3 мес. с даты начала работы):

  • Низкая работоспособность в течение последнего месяца работы;
  • Отсутствие конструктивных отношений в коллективе;
  • Наличие явных жалоб на непосредственного руководителя, стиль взаимоотношений, каче-ство или количество рабочих задач;
  • Систематическое нарушение трудовой дисциплины;
  • Очевидное неприятие норм корпоративной культуры;
  • Чрезмерная зависимость от наставника, непосредственного руководителя при выполнении своих профессиональных задач;
  • Сниженная мотивация к трудовой деятельности и т.д.

Основная задача руководителя отдела – подготовить нового сотрудника к самостоятельной ра-боте, которая приносит ему удовольствие! И тогда, оглянувшись на первые дни/недели работы нового сотрудника в компании, руководитель сможет оценить, привел ли он новичка за руку к светлому профессиональному будущему в вашей компании или бросил камнем в воду в надежде на то, что выживет сильнейший.

Автор: 
  • Лифанова Светлана Сергеевна
Рубрика: 
Ключевые слова: