Один из первых вопросов, которые возникает у многих владельцев бизнеса – нужно ли вообще какое-либо стратегическое планирование, когда глобальная неопределенность завтрашнего дня стала нашей новой реальностью? Может быть, стоит сфокусироваться на четкой задаче «выживания в горизонте ближайшего времени?» Но давайте попробуем рассмотреть данный запрос с разных точек зрения. Если для владельца бизнеса понятие «стратегического планирования» упирается в составление многостраничного документа под условным названием «Стратегия развития АО/ ООО до н-ного года», то в таком разрезе стратегия не будет эффективна. Однако мы предлагаем посмотреть на стратегическое планирование как на процесс приведения в соответствие друг другу и синхронизацию важнейших драйверов бизнеса. Их четыре:
- Цели лидера (фаундера).
- Цели менеджеров.
- Динамики драйверов и движущих сил контекста, в котором действует бизнес.
- Набор компетенций и ресурсов.
В ситуации турбулентности, когда все четыре элемента не стабильны, а один из них (контекст и его движущие силы) постоянно меняется, ценность стратегического планирования для любого бизнеса возрастает в разы. Метафорично это можно сравнить с уборкой на корабле сразу же после шторма, которая помогает (несмотря на кажущуюся, на первый взгляд, свою бесполезность) более эффективно пережить новые кризисы. Аналитика последнего года показывает, что многие компании в условиях кризиса и пандемии усиливают работу по стратегическому управлению бизнесом, закрепляют его как один из важных бизнес-процессов и трансформируют из эпизодических встреч топ-менеджеров в формат регулярного процесса.
Ниже приведена сравнительная таблица, демонстрирующая, как влияет наличие эффективного стратегического планирования на функционирование компании.
Следующее возражение против стратегического планирования и управления, которое часто высказывают владельцы бизнеса, звучит следующим образом: «Стратегическое, значит, долгосрочное, а в эпоху перемен мыслить долгосрочно неоправданно – ситуация слишком быстро меняется». Однако рано ставить знак равно между двумя этими понятиями. Понятие «стратегическое» намного шире, чем просто долгосрочное, а в турбулентном 2020 и наступившем 2021 годах циклы стратегического управления «сжимаются» до коротких.
Если рассматривать стратегического управление компанией как цикл, то его условно можно разбить на несколько этапов:
- - Анализ контекста и среды, в котором развивается бизнес
- - Определение стратегических ориентиров (в первую очередь – Видения и стратегических целей, и опционально – миссии, ценностных ориентиров).
- - Комплексный анализ драйверов и ограничений воплощения Видения и стратегических целей.
- - Декомпозицию стратегических целей и приоритетов в краткосрочные цели и приоритеты (в том числе функциональные).
- - Привязка данных целей и приоритетов к зонам ответственности, распределению полномочий, системе мотивации топ-менеджеров.
- - Вдумчивое и целенаправленное движение по реализации принятых на стратегическом уровне решений.
- - Осмысление полученных результатов и эффектов от них.
Ниже – визуальная иллюстрация данного цикла.
В 2020 г. многие компании проходили этот цикл неоднократно и практически непрерывно, уточняя на каждом этапе свое Видение и приоритеты с учетом тех изменений, которые производит контекст и среда. Столь напряженный ритм функционирования бизнеса требует от менеджеров одновременного присутствия и взгляда как на стратегическом уровне, так и на операционном. Необходимо постоянно искать баланс взгляда и предпринимаемых усилий.
Одним из краеугольных камней любого эффективного стратегического планирования, как мы говорили выше, выступает Видение. В процессе определения с Видением конкретного бизнеса происходит синхронизация целей различных факторов – акционеров (между собой), менеджмента, сотрудников и инвесторов. Видение, по сути, выступает некой формой согласованного образа будущего, а в работе с такими категориями всегда присутствует много иррационального. В процессе формирования Видения компании всем участникам этого процесса необходимо задать себе следующие вопросы:
- Какое будущее мы строим? Куда и в какой перспективе мы хотим прийти?
- Кто наши клиенты? А кто – не наши клиенты? Почему мы ценны в цепочке создания ценности для наших клиентов? Что мы ценного им даем и за счет чего?
- Какую именно и за счет чего ценность мы создаем и как ее доставляем тем, кто пользуется нашим продуктом/сервисом?
Последний вопрос часто стимулирует договориться о конкурентных преимуществах как отдельных продуктов, так и бизнес-модели в целом.
Очень частое уточнение, которое возникает в процессе работы над формирования Видения - на какой временной горизонт имеет смысл смотреть в будущее для его определения. Однозначного ответа нет. Видение можно условно сравнить с процессом мечтания, которому очень трудно установить какие-либо жесткие рамки. Другим частым вопросом в отношении Видения является следующий: «Как продать свое Видение команде?» Однако парадокс заключается в том, что Видение не нужно продавать. Его нужно формировать вместе, вкладывая в этот образ будущего те черты, которые действительно являются частью персональной мечты каждого члена вашей команды. Люди никогда не будут по-настоящему делать то, во что не верят. Именно поэтому вовлечение людей в создание Видения – единственный достойный способ его «продажи» топ-команде. Продуктом становится не только структура целей бизнеса на какой-то временной горизонт, но и приверженность Вашей топ-команды этим целям.
В определение Видения можно выделить три типичные ошибки:
- Перенасыщение информацией. Совет: ограничьтесь ответами на самые важные вопросы.
- Формальная картинка, которая не вызывает энтузиазма. Один из способов уйти от формализма, который часто применяется на стратегических сессиях - предложить участникам рассказать о Видении как о свершившемся факте для своих родственников (с использованием фотографий дедушек-бабушек и/или детей участников сессии страт планирования). Во время такого рассказа часто рождается много интересных деталей целевой структуры бизнеса.
- Видение как протянутый во времени образ сегодняшнего дня. В лучшем случае – эволюция текущего состояния. В таком случае очень полезным бывает задать участникам сессии следующие вопросы: «В чем этот бизнес влияет на свое окружение? В чем он влияет и как развивает своих клиентов? Что уникального он привносит в этот мир? Благодаря каким его чертам мир становится лучше? (в том масштабе, в котором вы мечтаете – мир в масштабе района, города, отрасли, страны…)?»
Так что же должно отразить Видение, чтобы иметь ощутимую ценность для процесса стратегического планирования? Итак, обязательно должны быть охвачены следующие элементы:
- Масштаб целевого состояния бизнеса на рынке – оборот, положение на рынке, роль и т.п.
- Клиенты.
- Продукт/сервис (основной, локомотив).
- Технология создания ценности.
- Люди. Важно отразить, какие именно компетенции сотрудников конкретного бизнеса позволяют с помощью этой технологии создавать продукт/сервис клиентов.
- Менеджмент. Необходимо определиться, какая система управления в контексте конкретной компанией выступает максимально эффективной.
Воплощению Виденья в жизнь могут мешать очень разные барьеры. Помочь их преодолеть может стратегический анализ возможностей и разрывов – как во внутренней среде, так и во внешней. Именно на этом этапе мы анализируем текущую ситуацию, а именно: окружение и контекст, тренды и энергию их движущих сил, свое место в цепочке создания ценности и главные риски, которые могут исключить компанию из этой цепочки.
Следующий актуальный вопрос, который возникает на третей фазе стратегического планирования – «Как декомпозировать Видение в ближайшие цели с учетом анализа контекста и среды?» Самая типичная ошибка, которую совершает бизнес – это попытка, условно, набросать инициативы (или даже цели), которые помогут приблизить Видение с учетом реалий сегодняшнего дня. Но, как мы понимаем, часто в дне сегодняшнем царит неопределённость и даже хаос. Что может выступить в качестве альтернативы? В первую очередь необходимо провести анализ, выявить и сопоставить между собой дающие хороший синергетический эффект факторы внутренней и внешней среды. Затем надо задать себе вопрос: «Благодаря каким результатам в 2021 году нам удалось стать такими в 2025? Что такого мы сделали в 21, благодаря чему в 25 мы стали такими?» Этот вопрос полезно задавать по каждому содержательному направлению Видения. Итогом станет конкретный перечень результатов, которые необходимы для перехода бизнеса в целевое состояние. Однако не все получившиеся цели получится отсортировать. Что-то окажется нелокализованным во времени, требующим постоянного внимания. Это – ваши приоритеты, они будут выступать определяющими при принятии любых решений (в том числе о распределении ресурсов) на локальном или операционном уровнях. Также в получившемся наборе целей полезно выделить по 1 -2 основных, которые станут ключевыми в определении будущих целевых планок по KPI. В выделении данных целей важно учесть, как распределятся зоны ответственности и полномочия в вашей топ-команде на завершающих этапах цикла стратегического управления.
Резюмируя вышесказанное, важно отметить, что времена, когда сессии стратегического планирования проводились раз в несколько лет для выработки «долгосрочного» курса, прошли. В сегодняшних условиях выигрышным становится подход непрерывного цикла – стратегирование – при котором цикл становится «верхним этажом» непрерывного процесса управления компанией. Под влиянием изменений в среде, в связи с появлением новых компетенций/ресурсов в команде, переосмыслении целей, очень важно находить точку баланса между четырьмя движущими силами бизнеса. Это влечет за собой необходимость уточнять на всех этапах и Видение, и движущие силы контекста, и ключевые краткосрочные цели и приоритеты, и распределение полномочий и ответственности в команде. Менеджерам и владельцам бизнеса важно понимать, что в эпоху неопределённости им необходимо постоянно согласовывать свои цели с меняющимися условиями. Новый мир предъявляет к управленцам и новые стандарты качества в их работе – важно быть очень восприимчивым к происходящим изменением и оперативно на них реагировать, одновременно не забывая следовать своим приоритетам и Видению компании.
Александр Улесов - бизнес тренер, эксперт в раскрытии потенциала менеджеров и их команд.
Поделиться
