Управление сотрудниками с высоким потенциалом (HiPo) как фокус политики по управлению персоналом

Зачем и как выявлять сотрудников с высоким потенциалом, как работать с ними, и какие ошибки могут подстерегать на этом пути.

ЗАПРОС

Выявление и развитие будущих лидеров – одна из ключевых задач высшего руководства любой организации. В настоящее время наблюдается растущий запрос на лидеров, способных преуспеть в сегодняшнем неустойчивом, неопределенном, сложном и неоднозначном VUCA-мире. В то же время, яркие лидерские качества остаются в дефиците: эмпирические исследования показывают, что от 50 до 70% организаций ощущают их дефицит [4]. Современные компании, находясь в условиях растущей конкуренции, вынуждены постоянно трансформироваться, адаптируя свои организационные условия к вызовам перемен, совершенствуя свою организационную культуру. Для любой компании сегодня самым ценным ресурсом являются его сотрудники. Именно поэтому сотрудники с высоким потенциалом (high potentials, HiPo) видятся самым главным и ценным активом.

ЧТО ДАЮТ ПРОГРАММЫ HiPo

Исследование, проведенное PDI Ninth House и Bersin by Deloitte [2] в компаниях из различных отраслей, показало, что организации, которые активно внедряли системный подход к управлению талантами и HiPo, были более удовлетворены своей готовностью к новым возникающим обстоятельствам, задачам, вызовам.

  • «HiPo в два раза более ценны для любой организации» / CEB SHL Talent Measurement
  • «HiPo на 91% более ценны, чем не-HiPo» [8]

Рост дохода у организаций с сильными лидерскими программами

ОПРЕДЕЛЕНИЕ HiPo

Bersin (Deloitte) определяет HiPo как сотрудников, которые были идентифицированы как имеющие потенциал, способности и стремления к тому, чтобы удерживать лидерские позиции в организации. HiPo обычно считаются потенциальными будущими лидерами. Последние исследования глобального лидерства показали, что до определения того, кто именно может обладать в организации высоким потенциалом, важно сначала определить основу идентичности организации и доминирующую в ней модель лидерства [10].

 ВЫЯВЛЕНИЕ HiPo

Точная идентификация HiPo – важнейшее условие эффективности всей последующей программы. Пренебрежение точными измерениями потенциала является одной из основных причин, почему до 40% карьерных продвижений HiPo заканчиваются неудачей [2].

Поскольку потенциал является динамичным и многогранным, организации должны иметь общее представление о том, что означает слово «потенциал», а также учитывать множество возможных источников данных для точной оценки.

Deloitte по поводу идентификации HiPo предлагает сначала определять ЧТО, и только затем – КТО. Сначала необходимо определиться, что считается лидерством как таковым, а также – какая модель лидерства доминирует в данной организации. Во-первых, подумайте о том, что значит быть HiPo в вашей организации [10]?

  • Начните с вашей стратегии: что нужно вашей организации сейчас и в ближайшие два года?
  • Опишите вашу организационную идентичность: как вы хотите, чтобы вас воспринимали внешние агенты?
  • Определите модель лидерства: как выглядит сильный лидер в вашей организации?
  • Опишите основные компетенции или способности лидера, которым им помогают достигать оставленных целей в вашей организации [10].

 Только после ответа на вышеуказанные вопросы организация затем может отвечать на вопросы КТО и КАК (т.е. методы определения, оценки и развития HiPo).

 PDI Ninth House предлагает следующие шаги для выявления лидеров с высоким потенциалом:

  • Выдвижение (само- либо руководством) кандидатов в HiPo, чтобы сузить круг лидеров, готовых выйти на следующий уровень.
  • Оценка данных о результативности выдвинувшегося сотрудника, включая оценку его непосредственного руководителя, причем оценивается вклад не только в конкретный результат («что»), но и в средства достижения этого результата («как»). Интеграция данных о результативности, сравнение и сегментирование пула талантов на группы A, B и C.
  • Привлечение руководителей среднего звена к проводимому конкурсу HiPo с тем, чтобы они лучше поняли сущность понятия «потенциал» и чем потенциал отличается от эффективности, а также смогли соотнести это понятие со своими сотрудниками.
  • Оценка лидерского потенциала на соответствие будущей роли на основании интересов, опыта, психологических и когнитивных особенностей, возможных карьерных деструкторов.
  • Работа с кандидатами, оценка талантов, проведение стратегической сессии для финальной суммирующей оценки аналитических результатов, отбор окончательного пула лидеров, определение следующих шагов [2].

SHL Talent Measurement рекомендует, при отборе сотрудников, помнить, что вы несете риски:

  • Риск того, что кандидаты не смогут достичь более высокой позиции.
  •  Риск того, что вы не сможете выявить сотрудников с такими качествами, которые позволят им быть эффективными в более ответственных ролях.
  • Риск того, что выявленные кандидаты начнут покидать компанию или конкурировать между собой [9].

Углубленный анализ и исследования ясно показали три основных компонента, которые тесно связаны с процедурой определения правильных кандидатов:

1. Стремление - подняться до более высоких позиций.

2. Способность - быть эффективными в более ответственных ролях.

3. Вовлеченность - взять на себя обязательства перед организацией и вносить свой вклад в решение сложных ситуаций [9].

Компоненты процедуры определения кандидатов в HiPo

 СТРЕМЛЕНИЕ:

Из разнообразных мотивационных факторов были выявлены следующие, наиболее значимые для HiPo:

Погружение: сотрудник ищет роли, требующие больше, чем соблюдения нормы.

Деятельность: сотрудник предпочитает быстро развивающиеся, многозадачные рабочие среды.

Сила: сотруднику нужна возможность проявлять себя, влиять на то, как делаются дела.

Интерес: сотрудник ищет роли и задания, которые обеспечивают разнообразие и стимуляцию креативности.

Гибкость: сотрудник ищет такие рабочие среды, которые обеспечивают ему более гибкие способы работы.

Автономия: сотрудника привлекают роли, которые дают ему автономию в выполнении своих обязанностей.

Инициативность и принятие ответственности: сотрудник готов принять рассчитанные риски для реализации возможности, а также ответственность, с помощью которой они могут координировать и влиять на проекты и задачи.

Достижение целей и стремление к саморазвитию: сотрудник стремится к результатам и готов вкладываться в средства личного развития.

СПОСОБНОСТЬ:

Эффективные управленцы знают, как:

разработать убедительное видение, основанное на ясном и критическом мышлении;

артикулировать и сообщить цели, которые мотивируют других и обеспечивают движение в нужном направлении;

выстроить коммуникацию эффективно и поддерживать других в процессе изменений;

добиться результата и ставить реальные цели и задачи.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ:

Говоря о вовлеченности, стоит иметь в виду следующие ее виды:

Текущая вовлеченность, которая определяется сочетанием прошлого опыта взаимодействия с работодателем (положительным или отрицательным) и текущим опытом работы, ролью и рабочей средой.

Будущая вовлеченность, которая определяется ожиданиями о будущем опыте работы, карьере и работодателе (т.н. «капитал вовлеченности») [9].

HR TalentPro предлагает следующие способы идентификации HiPo [11]:

  1. Оценка производительности (высокая, средняя, низкая)
  2. Оценка компетенций (различные методики)
  3. Индекс готовности к карьерному продвижению. Кандидату присваиваются баллы:
    5 – готов сейчас, срок продвижения от 0 до 1 года (высокая производительность и высокий потенциал);
    4 – готов в ближайшее время, срок продвижения от 1 до 2 лет (высокая производительность и умеренный потенциал или средняя производительность и высокий потенциал);
    3 – требуется долгосрочная поддержка, срок продвижения от 2 до 3 лет (как средние показатели, так и умеренные потенциальные, или высокопроизводительные и умеренный потенциал);
    2 – «подождите и посмотрите», срок 3+ года (средние показатели (возможно, из-за неподходящие задач или отсутствия обучения / коучинга / развития и т. д.), но имеются признаки роста потенциала;
    1 – соответствует занимаемой должности (средняя производительность, но мало признаков потенциала).
  4. Матрица готовности к карьерному продвижению. Составляется посредством калибровки кандидатов.
  5. Оценка по обратной связи. Сотрудники и их руководители оценивают свой прогресс в достижении поставленных целей. Администраторы отслеживают результаты и составляют текущие отчеты. Важно, чтобы прогресс в развитии мог быть проанализирован и измерен. В соответствии с этим статус каждого сотрудника-HiPo регулярно обновляется [11].

МЕТОДИКИ РАБОТЫ С HiPo

При внедрении системы работы с HiPo организация вынуждена серьезно переосмыслить то, как она реализует потенциал своих сотрудников в текущий момент.

В общем виде можно выявить следующие составляющие работы с HiPo:

  • Выявление приоритетных направлений развития организации.
  • Запуск программ выявления и поддержки HiPo.
  • Определение ключевых показателей эффективности, их измерение в динамике.
  • Мониторинг результатов.

PDI Ninth House предлагает следующий «Цикл опыта сотрудника-HiPo», представляющий собой динамическую систему, в которой каждый процесс организационной системы стратегического управления талантами позволяет повысить идентификацию, вовлеченность и удержание талантливых лидеров.

Этот цикл содержит [2]:

1.   План: прогноз потребностей в талантах и требования к ним.

2. Определение: точная идентификация высокопотенциальных лидеров.

3.   Развитие: критических навыков, знаний и способностей.

4. Перевод: ускоренная готовность к переходу на конкретные руководящие роли.

5. Администрирование: управление общим процессом, включая связь и оценку эффективности.

Цикл опыта сотрудника-HiPo / PDI Ninth House

В качестве ориентира перечислим, как, по исследованию Deloitte, глобальные организации оценивают своих HiPo [10] (расположены по мере уменьшения значимости способа оценки):

  • рейтинг производительности / performance rating - 76%
  • выдвижение руководителем / manager nomination – 65%
  • формальная оценка талантов / formal talent reviews – 54%
  • оценка 360 градусов / 360 assessment – 39%
  • интервью с высшим руководством / interviews with senior executives – 35%
  • психологическое/когнитивное тестирование / psychological/cognitive testing – 19%
  • внешняя обратная связь / external feedback – 17%
  • бизнес-симуляторы / business simulations - 12%
  • интервью с психологом / interviews with psychologists – 7%
  • ​​​​​алгоритмический анализ / algorithmic analysis – 4%
  • никаких особых методов оценки не используется – 7%
  • иное – 3%

Развитие HiPo включает:

- проведение регулярных сессий по планированию и обновлению программы развития HiPo;

- внедрение объективной многосторонней оценки, которая обеспечивает получение данных о развитии компетенций и организационном поведении, а также точных, надежных данных об уровне производительности труда HiPo;

- проведение встреч с Hipo по проектированию их индивидуального плана развития, обсуждению целей и ожидаемых результатов, соотносимых с целями организации;

- обеспечить возможность для развития, основанного на вызовах, для активизации стремления к достижениям, поддержки нового способа мыслить и действовать;

 - регулярно анализировать прогресс в развитии и обновлять отчет о развитии каждого сотрудника – HiPo [2].

Администрирование программы HiPo включает:

- поиск потенциальных кандидатов;

- предоставление участникам программы доступ к базе данных – внести их имена как пользователей, идентифицировать группы пользователей;

- установка доступа к пользовательскому управлению;

- загрузка информации из других баз данных;

- мониторинг состояния и прогресса каждого участника;

-  подготовка отчетов;

- оценка результатов;

- обновление профилей карьеры и работы;

- коммуникация с участниками по электронной почте;

- предоставление информации менеджерам и управлению персоналом по калибровке потенциала участников [11].

ВОЗМОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ В РАБОТЕ С HiPo

В корпорациях все явственнее ощущается необходимость в эффективных лидерах, которые могут вдохновлять других и приводить к стратегически значимым результатам. К сожалению, все чаще обнаруживается, что имеющиеся лидеры не соответствуют критическим потребностям, новым вызовам. При огромных затратах на построение систем управления талантами ожидаемая рентабельность инвестиций не достигается.

Неуверенность в программе HiPo

  • «67% компаний предпринимают шаги по выявлению лидеров с высоким потенциалом, и только 15% из них оказываются удовлетворенными своей деятельностью»  / PDI Ninth House
  • «Только один из семи высокопродуктивных сотрудников на самом деле имеет высокий потенциал»  / CEB SHL Talent Measurement
  •  «Существующие методы определения сотрудников с высоким потенциалом чреваты субъективностью и предвзятостью» / PDI Ninth House
  • «До 40 процентов внутреннего карьерного продвижения сотрудников с высоким потенциалом заканчиваются неудачей» / PDI Ninth House
  • «К сожалению, связь между потребностями менеджмента и ресурсами сотрудников с высоким потенциалом часто неясна. Без этой связи очень сложно разработать и измерить эффективность стратегии в области HiPo» / PDI Ninth House

Неудовлетворенность программой HiPo

Эксперты отмечают, что программы по работе с HiPo часто терпят неудачу, потому что они слишком много внимания уделяют оптимизации технического процесса и слишком мало – личному опыту сотрудников. Если вы хотите вырастить и удержать новых лидеров, улучшить производительность и повысить готовность к переменам, разработанная программа по работе с HiPo должна обязательно учитывать и удовлетворять потребности самих HiPo, а не только выполнять организационные цели.

Согласно последним исследованиям Deloitte в области глобального лидерства (с данными от более чем 2000 глобальных HR, L&D и бизнес-лидеров), обладание четко определенной организационной идентичностью (в т.ч. понимание того, как организация хочет быть воспринята окружающими) и четкое осознание модели лидерства (т. е. знание того, что такое настоящий лидер в данной организации) являются критическими компонентами общего уровня зрелости организации. Данные показали, что, хотя 61% компаний имеют четко определенную орг. идентичность, только 32% четко транслируют свою модель лидерства всей организации [5].

По опросам множества HR-специалистов, потерпевших неудачу во внедрении программы HiPo, что-то идет не так, если:

  • Высшему руководству и HR-менеджерам кажется, что в программу попали «не те» сотрудники, но они не могут внятно объяснить, почему так думают.
  • Менеджер по персоналу или линейный менеджер не вполне уверены в том, что программа приносит пользу.
  • Многие сотрудники не способны пройти программу.
  • Индивидуальная производительность не соответствует бизнес-целям, а некоторые HiPo не могут работать на уровне и темпах, которые требуются для назначения на новую роль.
  • Люди, идентифицированные как HiPo, покидают организацию.
  • Сотрудники были идентифицированы как HiPo по очень субъективным критериям (выбранные непосредственным руководством или пользующиеся особым отношением в организации) [9].

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СНИЖЕНИЮ РИСКОВ НЕУДАЧНОГО ЗАПУСКА ПРОГРАММЫ ПОДДЕРЖКИ HIPO:

  • Высокая результативность не должна быть единственным критерием отбора кандидатов, если это так - исправьте это!
  • Cоздайте план для просмотра и вторичной оценки каждого кандидата в программе HiPo.
  • Проведите аудит талантов ваших кандидатов и расширьте охват аудита и на других сотрудников, чтобы проверить, что вы никого не пропустили (особенно если вы подозреваете, что используете субъективные критерии).
  • Создайте механизм обратной связи и будьте готовы предложить поддержку и развивать кандидатов в их новых ролях.
  • Выстройте четкую коммуникацию с непосредственными руководителями HiPo, предположите, с какими трудностями они могут столкнуться в новых ролях.
  • При встречах с руководством вы должны иметь всю статистику по программе HiPo, а также четко донести мысль, что вы собираетесь провести всесторонний обзор кандидатов на основе не только высокой производительности, но и способностей, стремлений и вовлеченности.
  • Объясните, что вы собираетесь создать надежную программу, основанную на данных [9].

Еще одна проблема, касающаяся программ по поддержке HiPo, относится к теме организационной справедливости и доверия и ощущению собственной ущемлённости сотрудников, отнесенных к «категории Б» [6]:

Сотрудники «категории А», отобранные для участия в программе, имеют больший доступ к высшему руководству и получают гораздо больше внимания. Они получают дополнительные возможности для работы над особыми заданиями, требующими большей ответственности, гибкости и автономии.

Это несет неявное сообщение сотрудникам, не являющимся HiPo, получающим сравнительно меньшее внимание со стороны своих организаций, что их вклад менее ценен. Они могут подумать, что организация не заинтересована в них. Вместо того, чтобы относиться ко всем сотрудникам одинаково, программы HiPo предоставляют больше возможностей только выбранным сотрудникам. Но люди, которые имеют меньший доступ к коучингу, наставничеству, обучению и получают меньше трудных заданий, будут, при прочих равных условиях, меньше учиться и быть менее способными к выполнению более сложных задач в будущем. Это говорит о том, что сотрудникам, не являющимся HiPo, не предоставлены равные возможности для реализации их полного потенциала [6].

Другие стратегические вопросы касательно программ HiPo включают положения о том, как и чему обучать кандидатов в условии непредсказуемости и нестабильности: должны ли HiPo занять конкретные существующие места в системе, или создать новые рабочие позиции? Должны ли HiPo быть «похожими» на сегодняшних лидеров организации, или – быть иными? И если иными – то какими? Должна ли карьера HiPo быть заботливо поддержана, или им нужно предоставить больше возможностей быть преактивными в управлении своим развитием? Должны ли HiPo обладать высокой способностью к риску, или же близость к топ-позициям подразумевает большую сдержанность [1]?

Эти вопросы не могут остаться без ответа при формировании и управлении программой HiPo в любой организации.​​​​​​​

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

  1. Brooklyn, D.C., Candace, J., Edmund, T.L. Managing high‐potential employees: Current practices in thirty‐three U. S. corporations / Human Resource Management, September 1988, Vol.27(3), pp.273-290
  2. “Building High-Potential Leaders: An Integrated Road Map”, PDI Ninth House
  3. “High-Potential Experience Cycle: Reframe Your Organization’s High-Potential Program for Optimal Impact,” Personnel Decisions X. International Corporation. 2010
  4.  “Leadership Shortage: Dealing with the Reality,” Human Capital Advisor. September 2011
  5. Loew, Laci. “The Art and Science of Building a High-Potential Strategy: Key Practices to Maximize the Performance of Top Talent,” Bersin X& Associates LLC. December 2011
  6. Malik, A.R., Singh, P., Chan, C. (2017) "High potential programs and employee outcomes: The roles of organizational trust and employee attributions", Career Development International, Vol. 22 Issue: 7, pp.772-796
  7. Martin, J., & Schmidt, C. “How to Keep Your Top Talent,” Harvard Business Review. May 2010
  8. Shamberger, S. Recognizing High Potential Employees: 5 tips for you / Talent Management Excellence Essentials, Aurora, Feb. 2017
  9.  “The HR guide to identifying high-potentials”, SHL. CEB. shl.com/us/hipo/
  10.  “What Is a “High Potential” Anyway?”, Deloitte. Bersin. blog.bersin.com/what-is-a-high-potential-anyway/
  11. Zentis, N. R., Schick, M. “Identifying High Potentials”, HR TalentPro Succession Planning Model 
Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1