Трудоустройство родственников: порочная практика или конкурентное преимущество?

Практика приема на работу родственников независимо от их профессиональных качеств и соответствия требованиям должности получила название «непотизм». Термин происходит от латинского «nepot” (племянник) и восходит корнями к эпохе, когда римские папы, ввиду отсутствия детей, раздавали высокие должности и другие привилегии своим родственникам, в частности, племянникам. В современном крупном бизнесе данная практика обычно считается порочной: распространенным является ограничение или тотальный запрет приема родственников сотрудников в компанию, во многих крупных международных компаниях в России и за рубежом родственникам запрещено работать в рамках одного бизнес-подразделения, а в некоторых случаях и в рамках одной организации.  В семейном компаниях трудоустройство родственников является нормой. 

Оказывает ли непотизм негативное влияние на деятельность компании?

В соответствии с современными исследованиями, непотизм негативно влияет сразу на несколько аспектов:

Стресс на рабочем месте

В 2008 г. в журнале Social Behavior and Personality были опубликованы результаты исследования, проведенного среди сотрудников коммерческих банков  Северного Кипра. Целью исследования было выяснить зависимость повышения уровня рабочего стресса и снижения уровня удовлетворенности работой у сотрудников банковской отрасли. В результате опроса 576 сотрудников исследователи обнаружили прямую зависимость наличия высокого уровня рабочего стресса у сотрудников и практики непотизма в их организациях. Аналогичное исследование среди сотрудников частных и государственных организаций было проведено в Литве. Результаты также показали, что непотизм часто ассоциируется с повышенным уровнем осторожности, страха и конфликтами на рабочем месте. Все это приводит к повышению уровня стресса сотрудников и снижению уровня удовлетворенности работой.

Лояльность сотрудников к работодателю

Предоставление привелегий родственникам и друзьям независимо от их профессиональных знаний, навыков и качеств не может остаться незамеченным в коллективе. Сотрудники компании видя, что залогом успеха является не личная продуктивность и достижение поставленных целей, а родственные связи, не склонны связывать свое будущее с подобной организацией и часто выражают желание сменить работу, даже если в других аспектах данная работа их устраивает.

Снижение мотивации сотрудников

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Герцберга, выделяются два типа факторов: факторы, удерживающие человека на работе (т.н. гигиенические факторы), и факторы, мотивирующие человека к работе (мотиваторы). К гигиеническим факторам относятся условия труда, уровень заработной платы, конфликты на рабочем месте, т.о. данные факторы характеризуют среду, в которой работает сотрудник. По теории Герцберга, плохие условия труда, ощущение страха и нестабильности, наличие конфликта на работе приводят к неудовлетворенности сотрудников своей работой и, таким образом, снижают мотивацию. Интересно отметить, что в соответствии с исследованиями, проведенными ученым, отсутствие негативной среды на работе само по себе не является мотиватором – оно воспринимается сотрудником как само собой разумеющееся (must have).  Практика непотизма напрямую влияет на стресс, страх и конфликты и негативно влияет на мотивированность персонала. 

Снижение продуктивности и ухудшение показателей

Несмотря на то, что практика трудоустройства родственников и передача компании по наследству членам одной семьи или друзьям обычно не вызывает порицания, если речь идет о семейных компаниях, исследователи из Италии поставили цель выявить зависимость ухудшения продуктивности и других показателей компании при передаче фирмы по наследству членам семьи. Они проанализировали показатели 229 семейных производственных компаний в Италии в период с 1996 по 2000 гг. Результаты исследования показали, что после передачи управления компанией «по наследству» члену семьи/родственнику произошло существенное ухудшение производственных показателей. Таким образом, практика непотизма оказывает негативное влияние в том числе и на эффективность семейного бизнеса.

Возможно ли нивелировать негативное влияние непотизма на организации?

Исследователи из Claremont McKenna College, США утверждают, что практика непотизма никому не повредит при соблюдении определенных правил. По их мнению, применение объективных, честных и прозрачных стандартов при отборе кандидатов, оценке персонала и продвижении персонала по карьерной лестнице независимо от наличия родственных или дружеских связей может решить проблему. Однако, они признают, что данный подход не сможет решить проблему негативного восприятия коллективом позитивных менеджерских решений относительно кандидатов/сотрудников, у кого есть влиятельные родственники.

Когда непотизм является конкурентным преимуществом?

Ряд исследователей из университетов США и Канады рассматривают непотизм с точки зрения теории социального обмена и ее связи с передачей уникального, неявного знания (tacit knowledge). Суть теории заключается в том, что люди будут формировать и поддерживать отношения, если они считают, что вознаграждения, которые они извлекают из данных отношений будут превосходить затраты. В качестве вознаграждения, которое компания может получать, отдавая предпочтение родственникам при трудоустройстве и других кадровых решениях – сам социальный обмен, при котором между членами семьи и родственниками происходит передача уникального, неявного знания (tacit knowledge). Именно семья лучше всего формирует среду, в рамках которой подобное знание передается с желанием, постоянно и безвозмездно. Именно такое знание является преимуществом компании – конкуренты не смогут его скопировать. Для того, чтобы данное знание получить, необходимо переманить сотрудника-носителя данного знания на свою сторону.

Таким образом, большинство современных исследователей склоняются к тому, что непотизм негативно влияет на сотрудников: их стресс, лояльность и мотивацию. Также непотизм оказывает негативное влияние на продуктивность компании, даже если речь идет о семейном бизнесе. Однако, если объективные, честные и прозрачные правила будут применены ко всем сотрудникам, без оглядки на наличие влиятельных родственников, негативное воздействие практик непотизма можно нивелировать. В некоторых случаях, предпочтение родственников перед другими кандидатами/сотрудниками при принятии кадровых решений может стать конкурентным преимуществом, особенно, если основной ценностью компании является уникальное, неявное знание, а не технологии, материалы, процессы и процедуры, которые с легкостью можно скопировать.

 

Использованные материалы:

  1. Arasli, H., & Tumer, M. (2008). Nepotism, Favoritism and Cronyism: A study of their effects on job stress and job satisfaction in the banking industry of north Cyprus. Social Behavior and Personality: an international journal, 36(9), 1237-1250.
  2. Cucculelli, M., & Micucci, G. (2008). Family succession and firm performance: Evidence from Italian family firms. Journal of Corporate Finance, 14(1), 17-31.
  3. Jaskiewicz, P., Uhlenbruck, K., Balkin, D. B., & Reay, T. (2013). Is nepotism good or bad? Types of nepotism and implications for knowledge management. Family Business Review, 0894486512470841.
  4. Liu, C., Eubanks, D. L., & Chater, N. (2015). The weakness of strong ties: Sampling bias, social ties, and nepotism in family business succession. The leadership quarterly, 26(3), 419-435.
  5. Riggio, R. E., & Saggi, K. (2015). If We Do Our Job Correctly, Nobody Gets Hurt by Nepotism. Industrial and Organizational Psychology, 8(1), 19.
  6. Vveinhardt, J., & Petrauskaitė, L. (2013). Intensity of nepotism expression in organizations of Lithuania. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 2013, nr. 66, p. 129-144.
Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1