ТренИрские шрамы

33 правила и принципа корпоративного тренИра

Между тренЕром и тренИром существует значимая разница. Она появляется тогда, когда специалист, пройдя через огонь, воду и медные трубы, вырабатывает именно те принципы, которые позволяют ему быть успешным профессионалом в деле активного обучения и развития сотрудников своей компании. Именно об этом моя новая книга "ТренИрские шрамы. 33 правила и принципа корпоративного тренира". Предлагаю вашему вниманию несколько "шрамов" из нее.

Шрам первый. Предназначение помогает видеть и идти

С просторов интернет. Заповедь бизнес-тренера № 2:

«Тренер признает свое дальнее профессиональное родство с шаманом, поваром, гувернанткой, актером, организатором, психотерапевтом, бизнес-консультантом и другими фигурами. Упреки в несерьезности собственных занятий легко снимает, достав сырое яйцо из-за уха оппонента с внушением последующей амнезии как упрека, так и яйца».

Все мы работаем, как говорит Машков в рекламном ролике «ВТБ», за деньги, для денег, но не ради денег. Вопрос заработной платы всегда волновал меня. Я рано женился и завел семью. Сейчас нас пятеро, и мы все хотим не только вкусно поесть. Нужно красиво и удобно одеваться, платить за квартиру. Еще нужно будет совсем скоро помочь моим детям встать на ноги. А нам с женой нужно обеспечить себе безбедную старость.

По образованию я учитель биологии и химии. Педагоги во время моей учебы в институте и позже зарабатывали очень мало даже в Москве. Поэтому я ни дня не работал по профессии. Но я искренне присоединяюсь к словам нашего премьер-министра, когда он, отвечая на вопрос учителя о зарплатах молодых специалистов, заявил, что учитель - это личный выбор и призвание, а если хочется хорошо зарабатывать, то для этого есть масса других хороших мест, тот же бизнес.

Я всегда думал, что мне повезло попасть в профессию тренира. Тогда я находился в пассивном поиске работы именно из-за желания больше зарабатывать. Сравнительно недавно отгремел кризис 2008 года. Помял он и меня, нарушив мои карьерные устремления. С хорошо оплачиваемой должности директора по продажам магазина я опустился на пару ступенек ниже и начал зарабатывать привычным мне делом - продажами в рознице.

Но жаловаться на жизнь мне было не за чем. Работа была, деньги тоже, здоровье при мне. Через некоторое время я решил сменить сферу деятельности и удачно устроился в компанию «Navitel» тренером по продукции. До этого у меня был определенный опыт обучения сотрудников. Я работал на тренерской торговой точке компании «Связной». В обязанности директора по продажам магазина «Эльдорадо» тоже входило обучение новичков. Но мой переход в «Navitel» окончательно ознаменовал собой мою специализацию именно в области обучения.

Через пару лет работы в «Navitel» я успел заскучать на своем рабочем месте и изголодаться по хорошей зарплате. В этот момент мое резюме и раскопали на одном из работных сайтов, пригласили на собеседование, поспорили по поводу моей кандидатуры и в итоге взяли на работу трениром в компанию «DNS».

Правда тут же произошло неожиданное событие. Федеральный менеджер, который возглавлял всех специалистов по обучению и развитию, уволился и нас передали в ведение другого федерального руководителя, занимавшегося до этого лишь специалистами по подбору и работе с персоналом. Одним словом, направление обучения и развития персонала оказалось обезглавленным. Причем просуществовало оно в таком состоянии много лет. Именно просуществовало, так как им все это время никто целенаправленно не занимался. Я сразу сделал для себя соответствующие выводы об отношении компании к вопросам обучения и развития персонала.

Стратегия компании по работе с персоналом всегда была проста. Она заключалась в том, чтобы платить сотрудникам несколько больше, чем рынок, нанимать нужное число людей и выжимать из них все, что можно, пока они готовы держаться обеими руками и зубами за работу. В такую организацию приходили люди с опытом. Их моментально проверяли в боевых условиях. Кто не хотел сам быстро учиться тому, что не умел, уходил. Тем более, что научиться им оставалось совсем не многому.

Например, продавцу нужно было всего лишь освоить работу в торговой программе, а говорить он уже умел. Все что требовала компания от него, это быстро бегать по территории магазина, без конца менять ценники, выставлять товар и отпускать его тем, кто пришел целенаправленно за покупкой. Продавцу оставалось лишь поддерживать свою квалификацию по знанию продукции на должном уровне. Обязанности других сотрудников магазина были и того меньше.

От управленцев требовалось несколько больше. Они должны были более глубоко знать работу программы, составлять отчеты и разбираться во всякого рода административной работе. Порой вышестоящее руководство «делегировало» им ряд дополнительных обязанностей, связанных с открытием новых магазинов и взаимодействием с подрядными организациями. А все руководство сотрудниками чаще всего сводилось к приказам и выписыванию штрафов за их невыполнение. В общем ничего невозможного без специально организованного обучения со стороны компании. Вполне разумная стратегия при определенных условиях.

Коса нашла на камень, когда компания вышла на рынок, где действовали существенно иные условия труда. С расширением на запад магазины стали открываться там, где уровень зарплат был существенно выше, чем в регионах, и работы было больше. Здесь сотрудники не хотели работать так же на тех же условиях. Только компания не хотела этого понимать и меняться. В результате текучесть персонала стремительно росла с приближением магазинов к Москве, а квалификация новых сотрудников падала. В таких условиях корпоративное обучение просто жизненно необходимо.

Поэтому новая работа увлекла меня целиком и полностью. Тренирство - это настоящий горный поток. Он бушует и уносит тебя за собой. Профессия тренира чрезвычайно интересна и в ней можно развиваться очень и очень долго. Тем более, что какое-то время равнодушие компании в вопросах обучения и развития персонала напрямую меня не касалось.

Время шло. Я нарабатывал опыт, а вместе с ним и уверенность в себе. Пропорционально росли и мои амбиции. За год работы я ощутил серьезный профессиональный рост и хотелось, чтобы он был подкреплен звонкой монетой. С этой целью я подал заявку своему функциональному руководителю на повышение зарплаты по принятой в компании схеме, обосновав запрос своими достижениями.

Ответ заставил меня потренироваться в терпении. Но когда я дождался его, то он весьма удивил меня. Мне вежливо ответили, что такие решения принимает руководство розничной сети, у которого я тоже был в подчинении. Я переадресовал заявку туда, куда мне было сказано. Новый адресат удивился не меньше меня и ответил, что этот вопрос решает, как раз функциональный руководитель, а он лишь выполняет чисто технические действия, необходимые для исполнения положительного решения. Вот такие неприятные особенности двойного подчинения подстерегли меня и мои финансовые устремления получать за выполняемую работу чуточку больше денег.

Так и перепасовывались они между собой вместо того, чтобы решить вопрос. А я впервые почувствовал, как на вкус приходится демотивация, связанная с ощущением того, что ты недостаточно ценен для компании. До этого у меня не возникало подобных проблем с мотивацией.

Помню одной из первых моих работ была должность оператора на фасовочном аппарате на заводе соевых продуктов. Я так хорошо научился справляться с машиной, что стал быстрее всех расфасовывать партии продукта. За это директор дал мне прибавку, которой не было ни у кого другого. Немного, но приятно, тем более, что я даже не просил об этом. Просто моя отличная работа была замечена и вознаграждена.

Потом я работал много лет продавцом. А его, как и волка, ноги кормят. Понимая это, я работал за двоих и зарабатывал на хлеб с маслом. Жаловаться не приходилось. Я получал ровно столько, сколько зарабатывал. Честный обмен.

В общем я до этого ни разу не испытывал серьезного огорчения от того, что оцениваю свою ценность выше самой компании. Напрашивался ответ, что в моих услугах не особо нуждались, раз держат меня на минимальной ставке, хотя есть законные основания и возможность порадовать сотрудника повышением зарплаты. Тем более, что все мои коллеги в других территориальных подразделениях, проработавшие тот же срок, уже получили прибавку к зарплате. Так я просидел, ожидая у моря погоды долгих два года, пока моя заявка была одобрена.

Но деньги не принесли успокоения. К тому времени я окончательно укрепился в мнении, что компании не интересно обучение и развитие ее собственных сотрудников. Что наличие меня и других специалистов моего типа – это всего лишь формальность. И пополнение моего счета два раза в месяц на кругленькую сумму не приносило былой радости.

До этого я всегда знал, что занимаюсь важным делом. Работая дворником в детском саде я понимал, что без меня он зарастет грязью, а зимой дороги станут непроходимыми от снега. Работая грузчиком, я понимал, что без меня не кому будет складывать и увозить готовую продукцию, которая только и ждет, чтобы ее реализовали. Стоя за фасовочным аппаратом и регулируя его работу, я знал, что без меня продукт не дойдет до потребителя в нужном качестве. Обслуживая посетителей в салоне сотовой связи я каждый день участвовал в том, чтобы приносить компании пользу, ведь было очевидно, что без меня не кому будет продвигать продукты этой самой компании и монетизировать их в прибыль.

Теперь же я чувствовал опустошение. Мое профессиональное развитие резко замедлилось, и я потерял смысл дальнейшей работы. Я задавал себе один и тот же вопрос. Что изменится в компании, если меня не будет - если исчезнут все трениры? Ответ на него толкал меня в невесомость. Я потерял ориентир, для чего я работаю. Не пришла ли пора найти себе новое место работы? Мысль о том, что я трачу свое драгоценное время в обмен на нужные, но бессмысленные деньги, меня не мотивировала. Скорее наоборот. Я ослеп.

Вот тогда и случилось Синегорье. Это местечко у подножья Саянских гор. Новый руководитель розничной сети собрал нас там для выработки видения. Чистое небо, яркое солнце, сытные позы и запах цветов были мне как бальзам на рану.

У меня есть коллега, который весьма интересно отзывается о мероприятиях по выработке видения. Он говорит, что оно приводит … к новому мероприятию по выработке видения. Впрочем, он во многом прав. Все как всегда зависит от инициатора действия и того, ради чего на самом деле он проводит то или иное мероприятие.

Мне повезло дважды. Инициатор был человеком настоящей веры. Он верил в то, что делал. К тому же это был тот самый переломный момент в моей профессиональной жизни, когда я мог либо умереть в ней, либо воскреснуть. И я прозрел в Синегорье.

Теперь я вижу для чего продолжаю трудиться. Мое предназначение заключается в том, чтобы создавать такие обучающие программы, которые будут способствовать реальному повышению квалификации сотрудников и их профессиональному росту для решения актуальных задач бизнеса. С того момента то, что думают другие о моей работе стало важным, но не принципиальным.

Тренир может и должен прислушиваться к мнению заинтересованных лиц и к тем, кто принимает решения. Но их мнение не предопределяет его мое собственное мнение. Весь мир вокруг может хоть сойти с ума и утверждать, что обучение – никому не нужная ересь. Но пока я сам буду считать иначе, то я буду продолжать выполнять свое предназначение.

И знаете, я снова увидел свет, а потом и образ того, что я должен делать, чтобы быть полезным бизнесу и его участникам. И поверьте такие резервы есть не только в тренингах, но и за пределами тренингового пространства. Но об этом в рассказах о других шрамах. А пока знайте, если увидите у меня на глазах рубцы, то это и есть тот самый шрам от раны, который мне позволил узнать, что мое ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ ПОМОГАЕТ ВИДЕТЬ И ИДТИ.

Шрам второй. Заказчиков не выбирают

Разговор исполнителя с заказчиком:

Тренир: Что вы имеете в виду?

POP-менеджер: Что имею, то и в виду.

Где найти хороших заказчиков? Уверен, что любой тренир хотел бы сотрудничать с такими заказчиками, которые четко знают, чего хотят или хотя бы понимают, какую задачу хотят решить с помощью обучения. При этом они уже провели самостоятельный анализ или хотя бы готовы к конструктивному диалогу с целью понять, насколько может им помочь решение в виде обучения в текущей ситуации. Хороший заказчик считает тренира экспертом в своем деле и доверяет ему. Он прислушивается к рекомендациям, не питает иллюзий по поводу обучения и требует от тренира реально возможных вещей. И главное, хороший заказчик понимает и берет на себя ответственность за внедрение результатов обучения в работу своих подчиненных для получения столь желанных бизнес-результатов.

Но где найти таких заказчиков? За свою практику я встречал единицы профессионалов такого уровня, что они разбирались бы в базовых принципах работы с человеческими ресурсами и поэтому использовали их на максимум. Может мне просто не повезло? Видимо так. Чаще всего я встречал на своем профессиональном пути совершенно других заказчиков. Истории эти одновременно грустно и весело вспоминать.

Мне хорошо запомнился один из ярких представителей заказчиков-манипуляторов. Это был руководитель уровня топ-менеджмента. Когда он только занял свою должность я сразу инициировал встречу с ним, чтобы понять, чего он хочет от меня, как специалиста по обучению и развитию персонала. На переговорах мой заказчик сказал, что он пока не знает, чего хочет от меня, и не понимает, как оценивать результативность обучения. Ведь вычленить вклад обучения в оборот магазинов не представляется возможным, а значит и нельзя понять ценность моей работы. Не смог он обозначить и приоритетные направления в обучении и развитии сотрудников. На все вопросы, которые были заданы, я получал уклончивые ответы без какой-либо конкретики. У меня сложилось впечатление, что руководитель хочет, чтобы я сам определил направления своей работы. Верна ли была моя догадка прямого ответа я тоже не получил.

Так и выстроились наши с ним односторонние взаимоотношения. Уважаемый топ-менеджер за несколько лет так ни разу и не провел со мной встречу по собственной инициативе. Каждый раз я сам начинал разговор с ним и натыкался на размышления о твердом и пустом, как будто в жизни и бизнесе можно опираться только на конкретные факты. То, что наша работа часто напоминает путь через болото, когда ты не знаешь, где может оказаться трясина, куда можно смело ставить ногу, а куда без проверки лучше и не соваться, он видимо не знал или делал вид, что не знает.

Венцом нашего партнерства стала встреча, которую я организовал для того, чтобы озвучить важные моменты для внедрения нового регламента по обучению и развитию персонала. Меня внимательно выслушали и … И осыпали градом вопросов. Зачем я провожу тренинги, если не все их участники начинают использовать полученную информацию в работе и даже не выполняют домашние задания? Что я делаю для формирования внутреннего кадрового резерва, если его до сих пор нет в достаточном количестве при чем нужного качества? Спрашивал ли я у сотрудников, какие у них ценности?

В итоге я почувствовал, что меня неожиданно поставили раком и принуждают отвечать на вопросы, смысл которых никто не озвучил. Окончательно поставил меня в тупик вопрос о том, что с выполнением договоренности, которая была достигнута месяц назад? На мои вопросы о том, что именно не устраивает в моей работе, что от меня нужно, какую договоренность я не выполнил, мной был получен традиционный отказ в предоставлении столь необходимых мне ответов. «Тогда я оставляю за собой право делать те выводы, которые посчитаю нужными, и хочу, чтобы вы понимали, что это может привести в дальнейшем к конфликту», - заявил я тогда.

На этот раз встреча закончилась с определенными результатами. Те акценты, которые я хотел донести, я донес, так как все участники, кроме уже хорошо знакомого нам топ-менеджера, повторили и согласились поддержать ключевые положения регламента. Топ-менеджер многозначительно промолчал.

Но от встречи у меня все равно остался неприятный осадок. Я оказался один на один со своими догадками о том, что не устраивает в моей работе и какую договоренность я не выполнил. Большую опасность таили в себе и те эмоционально-логические выводы, которые я сделал о своем заказчике. Были ли они рациональны или наоборот иррациональны я мог лишь догадываться.

Понимаете, специалист, исполнитель и подчиненный в одном лице вытаскивает чуть ли не клещами информацию из топ-менеджера, убеждает его в необходимости соблюдения и поддержки регламента, хотя и косвенно, но угрожает тем, что при невыполнении договоренностей из регламента, он будет вынужден отказаться от проведения своей части работы и предложить некий третий вариант, обостряет ситуацию, требуя дать ответ на свой вопрос, какая договоренность им не выполнена, акцентируя внимание, что развитие ситуации ведет к конфликту! То есть руководит взаимодействием от начала до конца и всей работой по направлено обучения и развития персонала тренир. А заказчик самоустраняется и ждет только, когда ему принесут яблочко на тарелочке с золотой каемочкой. А ведь может оказаться, что он не яблоко желал, а мандарин.

Как я догадывался, топ-менеджер хотел, чтобы после моих тренингов участники начинали применять, то чему я их учил, и чтобы я сам контролировал их на рабочем месте, делают ли они это или нет. Другими словами, он хотел, чтобы я взял на себя главную функцию руководителей - контроль работы их подчиненных.

Терзаемый этими мыслями я поднял нашу с ним, а точнее мою переписку, так как я не получил от топ-менеджера ни одного письма на свой почтовый ящик и ни одного ответа на свои письма. И нашел такое письмо.

«Добрый день. Насколько я понял из вчерашнего разговора, у тебя есть запрос на мероприятие по выработке видения. Чтобы я лучше понял запрос и смог предложить наилучшее решение, прошу заполнить бланк для прояснения запроса во вложении. Заранее спасибо».

Поясню. Как-то раз, когда я задал топ-менеджеру, волнующий меня вопрос, он обмолвился, что хотел бы провести мероприятие по выработке видения. Чтобы понять, точно ли есть в этом необходимость и подготовиться к встрече я и написал это письмо. Теперь понимаете, в чем соль? Я даже не получил устного или письменного подтверждения, что я все правильно понял и что такой запрос действительно есть. А теперь оказывается, что я не выполнил договоренность, не провел мероприятие по выработке видения!

И даже если имелось в виду не это, а совсем другое, то я так понял своего заказчика. А значит он так донес до меня информацию.

Как поется в песне «Я обиделась и не подходи» - вот такое поведение порой демонстрируют заказчики даже уровня топ-менеджмента. Если они проходя мимо уронили хлебную крошку, то вы как Гензель или Гретель должны собирать их и искать выход из сложившейся ситуации, о которой вам толком и не рассказывают.

Кстати, позже мы еще раз встретились по поводу мероприятия по выработке видения. Я провел устный анализ потребности моего заказчика. Мероприятие оказалось не срочным. Более того в ходе переговоров я выяснил, что ожидаемые результаты по повышению мотивации участников имели серьезные сомнения в части достижимости. Тем не менее заказчик принял решение все равно провести мероприятие, несмотря на реальные риски, чтобы быть уверенным, что он сделал все для своих подчиненных, чтобы задействовать их внутренний потенциал в виде силы ценностей, предназначения и миссии, если они действительно общие.

Мы договорились о том, что я разработаю программу мероприятия и согласую ее с заказчиком. Через оговоренный срок я отправил черновой вариант готовой программы на почту топ-менеджеру. Дополнительно я зашел и обратил его внимание на этом. До сих пор я не получил обратной связи о том, устраивает ли его программа или нет, есть ли какие-то корректировки, остаются ли наши общие планы в силе? 

И это еще цветочки. Случается, что вам вообще не говорят о том, что не довольны вашей работой и за вашей спиной вынашивают тайные планы о смене исполнителя. И хорошо, если есть человек, которому заказчик жалуется на вас. Такой человек может своевременно проинформировать вас. Мне повезло, оказалось, что у меня есть такой доброжелатель.

Как-то раз коллега обратился ко мне с информацией о том, что его зазывают занять мое место, объясняя свое желание тем, что я недостаточно проактивен. Мой коллега, как истинный тренир, поинтересовался, как проявляется недостаток моей проактивности, где и когда ее не хватало. Но внятных ответов не получил. И то был не единичный случай.

Кульминацией, воплотившей в себе особенности подобного поведения заказчиков, стал запрос на обучение от одного из управляющих магазином, который к тому времени был старожилом нашей компании. Он сообщил мне по корпоративной почте: «Есть необходимость в обучении сотрудников по продажам страховки, что такое и с чем её едят. Есть возможность приехать на филиал и провести им не большой тренинг?».

Я ответил тоже письменно. Обратная связь пришла мне с большим запозданием, но не от уважаемого заказчика. Ее предоставил мне уже знакомый вам мой коллега по цеху, который по стечению обстоятельств стал моим информатором о недовольстве заказчиков. Он сообщил мне, что тот самый руководитель пожаловался в разговоре с ним на то, что я отказал ему в выполнении его заказа.

Я опешил и поспешно отыскал свой ответ на запрос заказчика. Поделюсь им и решайте сами, действительно ли я отказал в выполнении запроса и поступил реактивно.

Вот мой письменный ответ: «Спасибо за запрос. Если интересуют условия страхования (знания по продукту), то для этого более эффективным будет самообучение. Материалы на магазины высылались. Дублирую их во вложении. Так же есть вебинар по данной теме, запись которого доступна по ссылке. Если интересует технология продаж, то она полностью аналогична той, что рассматривалась на тренинге по продаже услуг. Если сотрудники его посещали, то информация у них есть. Материал, включая технологию продажи страхования покупки, во вложении. Если у сотрудников есть психологическое сопротивление продаже именно этого продукта, то его можно решить, дав им почитать мою статью в блоге. Этой информации достаточно или все же нужно мое участие в обучении? Если нужно, то опиши подробнее свой запрос: список участников, чего именно они не знают или не умеют, почему ты считаешь, что нужно очное обучение? Это позволит лучше провести обучение при необходимости».

Так как ответа на свое письмо я не получил, то посчитал молчание за согласие с тем, что предоставленных материалов достаточно, и задача решена. Понятное дело, что лучше было бы дополнительно созвониться с управляющим магазином и лично удостовериться, что это так. И все же такой шаг носит рекомендательный характер, так как в деловом взаимодействии принято, что если ведется перепись, то вполне достаточно и письменного ответа. А личный звонок требуется, если запрос был озвучен так же устно.

Вот такие встречаются среди наших любимых заказчиков руководители. Можно еще долго сетовать по этому поводу. Только известно, что слезами горю не поможешь. Нужно работать с теми, кто есть. В конце концов очевидно, что они без нас могут обойтись. Худо и бедно, но могут. Ведь это мы для них, а не наоборот.

Тем более, что такому поведению можно найти много не оправданий, но вполне логичных объяснений. Руководители, а тем более топ-менеджеры - люди реально занятые. Они нуждаются не в дополнительных подчиненных, которых нужно водить за руку, а в самостоятельных профессиональных единицах. Они, как и мы, ищут идеальных исполнителей. И у них тоже есть немало историй о нас, похожих на те, что рассказал я.

И что же делать, если заказчик такой, какой он есть? Уж точно не воротить от него нос и не кидаться в ответ взаимными обвинениями. Это непрофессионально – разбрасываться какашками. Все перепачкаемся. Нужно принять заказчиков такими, какие они есть, со всеми их особенностями и недостатками. Тем более, что любой из нас не идеален и мы, порой, сами не видим бревна в своем глазу. Нужно искать подход к любому заказчику, мужественно терпеть все невзгоды, умело уклоняться от нападок. Поверьте, кто ищет, тот всегда найдет.

Конечно, бывает, что я остро переживаю после очередной встречи с заказчиком и воспринимаю некоторые выпады в мою сторону, как личные обиды. Бывает, что я позволяю себе непрофессиональное поведение и эмоциональные высказывания вместо конструктивного диалога. Но это не деморализует и не парализует меня. Я обязан быть полезным тому заказчику, который ко мне обратился. Именно поэтому я принял как данность, что ЗАКАЗЧИКОВ НЕ ВЫБИРАЮТ и этот шрам с тех пор украшает мое тренирское тело чуть ниже лопатки.

Да этот процесс прошел через боль. В моем подсознании до сих пор остался как будто свежий шрам, который временами кровоточит. Но теперь, глядя в глаза заказчику, видя их поступки и слыша их слова, мне лучше удается найти с ними общий язык. Это не означает, что между нами царит любовь и взаимопонимание, что противоречия исчерпаны, и что я исполняю любой каприз за любые деньги. Есть еще один шрам, который напоминает мне о себе каждый раз, когда заказчик отказывается идти на компромисс. О нем я расскажу в следующей главе. А пока у нас есть отличные шансы на успешную совместную работу в деле обучения персонала и доведения их до желаемого бизнес результата!

Трам третий. Без работы не останусь

Заповеди тренера Александра Карелина:

№4: Имей свое мнение и умей его отстаивать

№8: Свою правоту доказывай результатом.

Есть много пугающих страхов. Но стоит их пережить, как оказывается, что поговорка «у страха глаза велики» правдива. Например, многие работники боятся быть уволенными. Поэтому они предпочитают не перечить руководству. А в итоге работают спустя рукава из-за молчаливого согласия с принятыми решениями.

В кризис 2008 года моя должность попала под сокращение. И знаете, это не было катастрофой. Если бы не тот случай, то скорей всего я бы так и не стал трениром, а продолжил бы рост по управленческой ветке.

Случаются ситуации в работе тренира, которые могут хорошенько пощекотать ему нервы. У меня они приключались не раз и не два. И по вызываемым эмоциям они очень похожи на страх перед увольнением.

При чем самый сложный случай - это когда никто прямо не высказывает недовольства работой тренира и его обучению. Как болезнь раком в скрытой форме, состояние запускается и доходит до третьей  неоперабельной стадии. В самом начале моей карьеры я натолкнулся именно на такую ситуацию.

По большому счету специалисты по обучению и развитию персонала, и я вместе с ними, появились в компании в связи с необходимостью быстрого количественного и качественного роста кадрового резерва, обусловленного активной экспансией компании по стране. Но менеджеры среднего и более высокого уровня оказали программе внутреннего кадрового резерва пассивное сопротивление. Руководители попросту игнорировали мероприятия по оценке кандидатов для отбора на обучение по федеральной программе. Если они и направляли сотрудников на оценку, то делали это для соблюдения формальностей.

Так могло продолжаться достаточно долго. Ситуация, когда ни одна из сторон на самом деле не заинтересована в процессе и его результатах, и называется обучением ради обучения. Меня такое положение дел не устраивало. Поэтому я собрал своих заказчиков и задал им прямой вопрос. Может они не нуждаются в моих услугах? Лишь тогда я услышал от них ответ. Причина оказалась не во мне, а в самих мероприятиях по оценке. Они считали их ненужными, субъективными, не связанными с реальными успехами будущих управленцев.

Следующим шагом я предложил им самим поучаствовать в мероприятии в качестве наблюдателей, чтобы руководствоваться не своими представлениями о том, что такое ассессмент-центр, а сформировать свое мнение о нем по опыту реального участия. Так мы и поступили. В итоге все руководители дали свое положительное заключение и согласие на дальнейшее использование процедуры при отборе будущих руководителей. Правда на этом мои приключения по отладке программы внутреннего кадрового резерва не закончились. Но, в любом случае, дела пошли в гору.

Был у меня еще один похожий случай. Помню на одной из встреч, на которой обсуждалось наше взаимодействие с одним из заказчиков, он рассказал, что участники моих тренингов отзываются о них без особого энтузиазма, что они не считают их полезными. Обратная связь может быть очень полезной при условии, если она конкретна и сообщается своевременно. Поэтому я задал несколько уточняющих вопросов, чтобы извлечь пользу из нее. Оказалось, что деталей уже не вспомнить, так как этот разговор с участниками моих тренингов состоялся где-то год назад. Правило «лучше поздно, чем никогда» в этот раз не сработало. Ведь я даже не мог быть уверенным, что это была обратная связь от участников именно моих тренингов.

Хорошо, что не все руководители откладывают в долгий ящик столь важный вопрос, как актуальность обучения их подчиненных, и прямо говорят, если чем-то недовольны. Так и сделали другие мои заказчики. Они высказала мнение о том, что проводимые мной управленческие тренинги не нужны. Чему я вообще могу научить управляющих магазинов, если сам не работал руководителем в данной компании?

Без проблем. Если вы действительно так считаете, то зачем вам я? Скажите мне, что больше не нуждаетесь в моих услугах. Поверьте, я это переживу и без работы не останусь. Только сначала давайте я проведу свой тренинг для вас. Вы сами побываете в роли участников и тогда сможете принять объективное решение, насколько данный тренинг полезен вашим сотрудникам. Договорились? Договорились.

Кстати, вы знаете, от куда берется подобное поведение заказчиков? Причины могут быть разными. В моем случае я сделал вывод, что мои тренинги, и я сам не были такой причиной. Менеджеры работают в состоянии постоянного давления и стресса. Особенно они усиливаются во времена кризиса и перемен. В такие моменты многие менеджеры позволяют себе проявить слабость и начинают искать вокруг и около себя виноватых в неудачах. Вот я и оказался таким громоотводом, куда ударила молния во время грозы.

Итак, я оперативно провел тренинг для топ-менеджеров и ведущих управляющих. И знаете какие отзывы на него я получил? Мне сказали, что с тренингом все в порядке. Тренинг вполне ориентирован на практику. Но молодым управляющим он преждевременен. Они до него еще не доросли. Им бы освоить пока административные вопросы, а потом уже управленческие навыки.

Так я разобрался с одним вопросом, но появился новый, который требовал иного решения. В процессе работы над ним я и получил новый шрам. О нем вы прочтете в следующей главе.

А пока я отправился залечивать свежую рану. Сначала это был гнойный нарыв. И я сам открыл его. Для этого надо было лишь прямо заявить, что я не собираюсь держаться за работу в компании всеми правдами и неправдами. Если моя работа никому не нужна, то скажите об этом. Поверьте, я переживу этот удар и найду место, где мои таланты будут востребованы, где я смогу реализовывать свое предназначение. Так у меня и появился шрам на оголенных нервах БЕЗ РАБОТЫ НЕ ОСТАНУСЬ.

Этот шрам помогает мне и в других ситуациях. Все они имеют один общий момент. Тренир должен быть готов в любой момент покинуть компанию, если вам не по пути. Принцип «Без работы не останусь» делает вас свободным в выборе решений и поступках. Вам перестает быть необходимым кому-то нравиться. У вас освобождаются руки действовать и одновременно появляется ответственность за то, что вы делаете. Это признак уверенности в качестве собственной работы. Нужно иметь мужество, чтобы предложить своим заказчикам подобные варианты. Нужно быть уверенным, что ты подготовил и проводишь действительно классное и полезное обучение, что ты делаешь все от тебя зависящее и даже чуточку больше. Тогда независимо от исхода ситуации у вас всегда будет работа, достойная такого тренира, как вы.

Шрам четвертый. Не учи ученого

Сказка про царя Гороха и ученого мужа:

Пригласил как-то раз царь Горох ученого мужа из самой из-за границы.

- Научи, - говорит - моих олухов каким-нибудь премудростям, а то государство мое нищает, дороги разваливаются, люди работать на земле разучились, а богатыри никак не одолеют чудовищ местных.

- А как долго они у тебя на службе службу служат?

- Да как царем себя помню.

- Тогда их не учить, а переучивать нужно. Может лучше к чародеям для этого обратиться? 

Народная пословица гласит, что учиться никогда не поздно. Так ли это на самом деле? Мне помогли найти ответ на этот вопрос участники моих тренингов, которых частенько называют сложными.

Кто же это такие – сложные участники? В моем случае чаще всего это сотрудники с опытом работы.

Один из них повстречался мне в Твери, куда я прибыл проводить тренинг по технологии продаж. Традиционно прежде, чем начать сам тренинг, мы обсуждаем и принимаем с группой правила, помогающие эффективнее двигаться по пути к требуемому результату. Мы быстро дошли до правила «активного участия». И тут наш «корабль» со всей его командой капитально сел на мель. Согласно этому важному правилу участники не могут отказаться от участия в каком бы то ни было упражнении. Поэтому я всегда спрашиваю их о том, кто сомневается и думает, что может не захотеть участвовать в чем-то таком. Один из участников честно признался, что он не будет играть во всякого рода ролевые игры. Это был единственный раз, когда я потратил больше полу часа, чтобы участник принял решение учиться ему или нет.

Бизнес-тренинг – это не школа. Здесь никого не заставляют сидеть за партой. Тренир – это не руководитель сотрудника. У него нет власти, чтобы принуждать кого-то просиживать штаны. Ты либо обучаешься, либо идешь по своим делам и не тратишь драгоценное время свое, тренира, компании и остальных участников. В любом случае бизнес-результат потом давать тебе. Если ты уверен в своих силах, что твоих умений достаточно для успешной работы, то чего в этом плохого? Отлично, тогда берись и делай! Тот участник моего тверского тренинга так и сделал. Он встал и ушел. А за ним проследовал второй участник. Зато у оставшихся сотрудников появился шанс провести время тренинга с максимальной пользой для себя.

Была у меня и другая персона. Правда он не посещал моего тренинга. Зато я приехал к нему в магазин, чтобы принять экзамен по продажам. Так продавец в нашей компании подтверждает свою квалификацию, что он может не только заработать себе на хлеб с маслом, но и делать это по принятым в компании стандартам. Сотрудник с треском провалил экзамен. После чего он попытался оспорить результаты.  Мы долго беседовали. Сначала я разъяснил ему все его ошибки и рассказал, как они отрицательно сказываются на общении с Клиентом и в каких случаях. Потом я убеждал его принять политику компании и осознанно соблюдать ее. В общем поработал немного за руководителя, который должен интегрировать своих сотрудников в корпоративную систему.

В итоге сотрудник так и остался при своем мнении, что это компания существует для него, а не наоборот. Я остался верен долгу защитника правил компании. Поэтому я постарался привлечь на свою сторону руководителя этого сотрудника. Ведь руководители в организации для того и нужны, чтобы делать так, что сотрудники работают лучше, чем они того сами хотят, что они соответствуют стандартам или сами являются источниками новых, более успешных стандартов. Для этого я провел еще одну беседу, но уже с руководителем этого сотрудника, и договорился, что он проведет эту работу.

Несмотря на проделанную работу сотрудник не воспользовался вторым шансом и показал на экзамене тот же отрицательный результат, что и раньше. Запахло керосином. Ведь по правилам компании он должен был быть уволен, как не прошедший испытательный срок. Спичка была у меня в руках. Оставалось информировать руководство о необходимости соблюдения договоренностей.

Вот тогда-то я и услышал истинные причины поведения сотрудника. Он считал себя чрезвычайно полезным для компании. Ведь он продает и занимает лидирующие места по продажам. Неужели владение какими-то оторванными от жизни стандартами может быть важнее его продаж, которыми он был доволен и горд?

И таких, как он, результативных «продажников», в компании было достаточно. Только почему-то, когда они уходили на рынок труда, который, как известно, никому не желает зла, их место тут же занимал другой столь же результативный продавец-консультант. А все потому, что приносить результат можно по-разному.

Я не отрицаю его заслуг в достижении того оборота, который он принес компании. Но не стоит забывать, что и компания отдала ему положенную долю. Просто компания хочет зарабатывать больше и лучше. Поэтому она хочет, чтобы продавцы были не просто результативными, но и эффективными. Для этого она ожидает от них вполне конкретного поведения. Компания хочет, чтобы лидеры в продажах перестали забивать на обязанности, не связанные с продажами, и перекладывать их на остальных, пока они сами обслуживают посетителей.  Чтобы они начали работать не только с теми Клиентами, что зашли в двери магазина, готовые купить последний iPhone, но и с теми, кому нужна более длительная помощь. Чтобы они продавали не только основной товар, но и приложили достаточные усилия, чтобы расширить продажу. И все это так, чтобы Клиент остался доволен и хотел вновь посетить магазин.

Тот продавец этого не хотел. Ему было достаточно того, что он имел и того, что умел. Он работал так не первый год и был готов покинуть компанию, но не переучиваться продавать по-новому для себя.

А может быть все дело в тренингах? Ведь при групповой работе невозможно учесть индивидуальные особенности сотрудников. Поэтому они, не разобравшись до конца с материалом, сопротивляются ему или выворачивают все шиворот на выворот? Именно для минимизации подобных рисков я и провожу после тренингов дополнительное обучение. На нем можно разобрать персонально с каждым его индивидуальную технологию продаж, обменяться опытом, развеять имеющиеся сомнения. Каждый раз, когда я задумываюсь об этом, то вспоминаю еще одно сотрудника того же магазина.

Назову его Чингисхан за его восточную внешность. Он был еще более уверен в себе, а точнее самоуверен и самодоволен. Я приехал по заказу его руководителя провести с ним индивидуальную ролевую игру с последующим разбором. Не глядя на меня, сотрудник честно заявил, что не нуждается в обучении, что он все умеет, что он был старшим продавцом в одной очень большой и желтой компании, что сам учил других и меня, если надо будет, научит. Мы обсудили его мнение, и он сделал мне одолжение, согласившись на запланированное обучение.

Ролевая игра по продажам прошла на ура. Чингисхан показал, что, как и все похожие на него результативные продавцы, умеет работать с горячими Клиентами, готовыми отхватить у него с руками тот товар, на который он укажет. Остальные возможности для повышения его собственных продаж мы принялись обсуждать в подсобном помещении подальше от любопытных глаз и ушей его коллег.

Чингисхан выполнил свою «угрозу» и кое-чему меня научил. Он поделился со мной своими наработками, как по внешнему виду и поведению посетителя легко можно и нужно определить то, пришел ли тот за покупкой или только заглянул поглазеть. Я узнал о всяких особенностях расположения торговой точки, которые делают бесполезным предложение дополнительных товаров и услуг. А еще для меня было неожиданной новостью, что люди, оказывается, не любят, когда им улыбаются, и они еще должны заслужить, чтобы им сказали спасибо за покупку.

Чему научился у меня Чингисхан? Трудно сказать. Скорей всего он лишь укрепился в правильности своего поведения и нашел новые оправдания своему профессиональному поведению. Правда, как тренир я видимо заработал определенное уважение, так как после этого обучения, повстречав меня, он всегда вежливо здоровался со мной и узнавал, как мои дела. Хотя, возможно, он лишь льстил мне. В любом случае это приятно. Но лучшей наградой для тренира является момент, когда он видит, как сотрудник применяет в своей работе инструменты, переданные ему из заботливых рук. Это бальзам на душу и все тренирские шрамы.

И если вы думаете, что подобное поведение свойственно лишь линейным сотрудникам, то вы заблуждаетесь. Гораздо больнее бьют по чувства тренира руководители. Я часто получаю от них запросы на обучение подчиненных, но ни разу не получил запрос на их собственное развитие. И чем более высокий уровень в иерархии компании занимает менеджер, тем реже он проходит специальное обучение.

Приведу слова одного из руководителей топ уровня. Он сказал в общем-то совершенно верную мысль, что свой опыт ничем не заменишь.

Я тоже всю свою профессиональную жизнь следую этому девизу. Можно сказать, что это предмет моей гордости. Я люблю похвастаться при любой возможности, что всему научился сам. Но есть в этом и моменты, о которых обычно не рассказывают. Это многочисленные ошибки, в том числе критичные, громадные временные затраты, а порой и заблуждения, которые я осознавал слишком поздно. В лучшем случае мне приходилось начинать все заново. Но каждый раз я как-то умудрялся вновь наломать не мало дров.

И таких как я и мой коллега топ менеджер, кто полагается на личный опыт, очень много. И чем дольше вы работаете на должности, тем больше вы костенеете профессионально. Со временем вы получаете не только позитивный experience, но и ошибки, о которых не подозреваете. Вы думаете, что делаете правильно и пусть только кто-то попробует вам сказать обратное и тем самым посягнуть на ваш уровень самооценки. А у руководителей он тем выше, чем более значимую должность они занимают.

Само по себе наблюдение за топ-менеджерами, которые так и остались по стилю своего управления и развитию профессиональных навыков директорами магазинов, мучительно больно для меня. Вместо того, чтобы создавать и претворять в жизнь стратегию компании, инициировать проекты и руководить ими, проводить совещания и привлекать руководителей уровнем ниже к принятию решений, вместо того, чтобы наделять своих подчиненных необходимыми полномочиями, они играют в богов и руководят так, как привыкли, как подсказывает им ценный, но уже недостаточно актуальный опыт. Но всего этого они уже не видят. Они видят лишь свои успехи или различные обстоятельства, которые мешают им быть успешными.

Конечно, это касается не всех руководителей. Есть и исключения. Но они, как известно, лишь подтверждают правило. Именно поэтому у меня появился шрам на самом лбу от обучения методом грабли. Он напоминает мне: НЕ УЧИ УЧЕНОГО. Учить сотрудников надо вовремя, перед тем, как выпустить их в торговый зал к Клиентам, перед тем, как доверить управление другими людьми и компанией. Всему свое время - это очень важно.

Продолжение следует ...

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться