Технологии рекрутмента

Последние годы российский рынок управления персоналом активно развивается, проходя путь от неразберихи начала 90х к самым высоким мировым стандартам. Российские эйчары  активно перенимают западные технологии и разрабатывают свои. Пришло время обобщить все известные методики и дать им профессиональную оценку. Подобное обобщение будет полезно, даже если некоторые из них вы никогда не примените на практике. 

 

Ситуационное интервью по компетенциям

Самый современный и эффективный подход к подбору персонала.

Для него подготавливается список, включающий приблизительно 15 компетенций. Другими словами - перечень очень важных профессиональных или личных свойств, которые определяют способность человека благополучно справляться с той или иной работой.

Стандартного перечня компетенций нет, есть только общая канва: успешный кандидат должен владеть четырьмя качествами:

  1. Обладать достаточным уровнем профессионализма, знаниями, опытом, здоровьем, чтобы справляется с рабочими задачами.
  2. Необходимо выяснить - хочет ли он работать на этой должности именно в этой компании и на тех условиях, которые ему предлагают. Возможно, кандидату попросту пока негде приткнуться, и он просто принимает временные меры. Нужно выяснить его систему мотивов и ценностей.
  3. Способен ли этот конкретный человек вписаться в структуру компании, соответствует ли он принятым в коллективе нормам коммуникации.
  4. Безопасен ли человек для компании – не уведет ли с собой при возможном увольнение базу данных, его отношение к алкоголю, наркотикам и т.д.

 

Считается, что принимать кандидата на работу нужно, только если он подходит компании по всем четырем пунктам.

Во время ситуационного интервью представитель работодателя предлагает определенные ситуации, а кандидат должен описать свое поведение в них. Ситуации могут быть, как произвольные, так и основанные на эпизоде из прошлого соискателя. По сложности они могут быть несложными или детальными, требующими изучения.

 

Стрессовое интервью

Иногда такое интервью называют шоковое, и это точнее отражает суть. Цель – определить стрессоустойчивость кандидата.

Типичный пример стрессового интервью - это когда представитель работодателя опаздывает на полчаса или даже на час, а во время собеседования ведет себя неадекватно: грубит, унижает достоинства и достижения кандидата.

Иногда создаются дополнительные некомфортные условия: человека сажают на стул с подпиленной ножкой, направляют ему в глаза яркий свет, неожиданно выплескивают в лицо воду из стакана. Или более изощренное издевательство:  вопросы задают пять и более человек, при этом они сидят по кругу, а соискатель в центре. Спрашивают не только о том, что касается работы, но и личное: «Вам 30 лет, а вы не замужем – у вас какие-то расстройства в половой сфере?».

Обычно в конце этой пытки интервьюер признается, зачем все это было нужно. Однако подавляющее количество соискателей после такого испытания работать в компании отказываются.

Применяется данный способ при приеме на работу на определенные вакансии: охрана, кассиры… Специалисты по HR в этот список входят тоже.

 

Brainteaser-интервью

Обычно этот метод применяют к кандидатам на творческие вакансии, а также при приеме на работу программистов, менеджеров по рекламе, аудиторов, консультантов… Цель проверить творческие способности и аналитическое мышление.

Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на три группы:

  1. Логические задачи с четко заданными ответами. Например, известная задача про лодочника, которому нужно перевести через реку лису, зайца и капусту, при условии, что за одну переправу по реке он может взять только один груз, а лиса может съесть зайца, который в свою очередь мечтает полакомиться капустой.
  2. Задачи без ответа. Например, сколько в мире врачей или в Москве менеджеров. Ответы должны быть креативными, с качественной логической цепочкой.
  3. Задачи, которые нужно решить оригинально. Например, как сконструировать солонку или как зимой создать выгодный бизнес по продаже снега.

Дословный  перевод названия этого метода – интервью, щекочущее мозг.

 

Метод 360 градусов

Это действенный метод оценки сотрудника. Он применяется во многих международных компаниях, таких как Procter & Gamble, McKinsey, Hewlett-Packard.

Оригинальность этого метода в том, что сотрудника оценивает не только руководитель, но и коллеги и клиенты. В разных компаниях свои правила – где-то оценщиков выбирает сам сотрудник, где-то их назначают. Арбитров должно быть от четырех и более. Каждый заполняет специальную анкету, которая состоит из двадцати-тридцати вопросов такого типа: «хорошо ли Nумеет планировать рабочее время», «умеет ли качественно проводить переговоры», «вызывает ли уважение»… Каждый ответ должен быть проиллюстрирован конкретными фактами.

Как правило, сотрудник ведет себя по-разному с начальством, с коллегами, с клиентами, поэтому этот метод может дать исчерпывающую оценку. Сами оцениваемые относятся к результатам с большим доверием. Методика помогает выявлять одаренных людей для кадрового резерва или просто разрешать конфликты.

Однако и эта, достаточно эффективная система, не панацея, к примеру, она не подходит компаниям с авторитарным стилем управления. (причем тут рекрутмент? - прим. HR-Portal).

 

Методика групповой оценки

Такая методика, техника асессмент-центр, в России применяется все чаще. Оценка компетентности кандидатов на должность состоит из трёх этапов:

1. С группой соискателей проводят собеседование и объясняют насколько ответственна должность, на которую они претендуют, и как важно пройти все ступени отбора, чтобы руководство и сам человек был уверен – он лучший из лучших. На этом этапе, как правило, отсеивается до 40% кандидатов. Одна часть отсеявшихся считает – доказывать свою профпрегодность через испытание ниже их достоинства, другая часть боится испытание не пройти.

2. Оставшихся просят рассказать, какими качествами, на их взгляд, должен обладать человек, чтобы успешно работать на данной должности. Им задают наводящие вопросы, вынуждая раскрыться. На этом этапе оценивается речь, внешний вид, манера держаться кандидата и т.д.

3. Группу соискателей делят на команды и каждой дают отдельное задание. К примеру первая группа должна аргументировано доказать что-то второй. Здесь выявляется способность кандидата к логическому мышлению, умение аргументировать собственные действия и работать в условиях стресса.

Весь процесс длится около двух часов. В результате из общего числа отбирают только треть. Однако этот способ оценки не позволяет определить, насколько кандидат вписывается в идеологию компании и соответствует ее корпоративной культуре, поэтому после соискателей ждет еще и индивидуальное собеседование.

 

Агрессивные методы

Такие методы применяются, как к кандидатам, так и к штатным сотрудникам.

Самый простой пример – это когда на одну должность принимается три-четыре кандидата и по истечению испытательного срока оставляют только лучшего.  Причем получают они во время испытания одну ставку на всех. Своеобразная игра на выбывание. В результате компания получает самых стрессоустойчивых сотрудников.

Похожий метод можно применить, к примеру, если отдел не выполнил план или не справился с заданием. Заключается он вот в чем – кто из сотрудников докажет, что виноват глава отдела, тот займет его место.

Тот же самый способ годится, если освободилась руководящая должность, а явного кандидата на нее не наблюдается. Пообещав должность тому, кто по итогам квартала добьется наилучшего результата, можно провести настоящее соцсоревнование. Состязание такого рода способно встряхнуть даже демотивированных сотрудников.

Внутренняя конкуренция может влиять как положительно на качество работы, так и отрицательно. Обычно такие правила вводят компании, если это продиктовано особенностями их бизнеса.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1