Среди всех человеческих побуждений есть лишь одно неизменное стремление, и это стремление к изменениям, - считал немецкий философ Артур Шопенгауэр. Постоянные, бесконечные изменения – это вызов, стоящий как перед людьми, так и организациями. Едва лишь мы приспособимся к очередному событию, информационной системе или стратегии – и тут же следуют новые перемены. Одна из важнейших проблем менеджмента и рабочей среды состоит в том, чтобы достигать наилучших результатов в управлении и производительности, зная при этом, что предпосылки, из которых мы исходим, могут в любой момент измениться.
Состояние непрестанных глубоких перемен заставляет усомниться во множестве подходов и тактик, с помощью которых в организациях осуществляется так называемое «управление изменениями».
Нередко считается, что для управления изменениями, прежде всего, необходимы хорошие коммуникации и немножко обучения, результаты которого можно надежно измерить. Но подобный подход разве что самую малость касается поверхности организации и ее культуры – он почти полностью связан только с ее верхушкой, «головой». Но качественное управление изменениями должно, наряду с этим, касаться рук и сердец, то есть иметь дело с чувствами и убеждениями людей, чтобы понять, что влияет на их поведение и производительность.
Есть и еще одно устаревшее представление: управлять изменениями нужно начинать только тогда, когда этого требуют какие-то особые инициативы – запуск нового продукта, установка или обновление новых систем на предприятии и так далее. Но если задумываться об управлении изменениями непосредственно в такой момент, то к тому моменту, как соответствующая программа будет разработана и реализована, она, скорее всего, уже нисколько не будет релевантной текущим потребностям бизнеса.
В новом исследовании Accenture – «Изучение высокопроизводительного персонала 2010» (“2010 High-Performance Workforce Study”) – обнаружилось, что представители высшего руководства организаций полагают способность своих компаний к изменениям умеренной – и это еще в самом лучшем случае.
Почти половина – 48% – из опрошенных 674 руководителей со всего мира не уверены, что их организации способны быстро мобилизоваться, чтобы начать обслуживание новых рынков и потребителей. 50% не верят в то, что культура их организаций достаточно адаптивна, чтобы позитивно реагировать на изменения. А 44% не питают уверенности в том, что их персонал имеет должную подготовку, чтобы приспосабливаться к изменениям и управлять ими во времена экономической нестабильности.
На сегодняшний день компании уже не могут позволить себе считать организационные изменения чем-то мало связанным с их обыденной деятельностью. Управление изменениями должно стать внешней и внутренней способностью, которая в любой момент может реализоваться в организации. Организациям необходимо быть постоянно готовыми к изменениям.
Как справлялась с изменениями компания Cisco
Компанию Cisco Systems можно с полным правом назвать одним из первопроходцев на пути создания способной к переменам организации. Чтобы сохранить лидирующее положение на рынке, компания Cisco занялась обновлением своей глобальной организационной структуры. Исторически сложилось так, что направления бизнеса, связанные с продуктами и услугами, развивались в компании по отдельности, но эволюция бизнеса потребовала, чтобы эффективность коммуникаций и согласованность процессов на общеорганизационном уровне были усовершенствованы.
Высшее руководство Cisco осознало: необходимо как-то побудить 72 тысячи сотрудников, разбросанных по всему миру, в ходе реструктуризации и мыслить, и действовать по-новому; нужно помочь им эффективнее сотрудничать и адаптироваться к новым способам работы. Чтобы решить эту проблему, в компании были развиты внутренние и внешние компетенции, связанные с управлением изменениями – так, что адаптивность на уровне отдельных сотрудников, команд и всей компании в целом стала неотъемлемой частью всех деловых операций, программ и проектов.
Управление изменениями должно постоянно согласовываться с целями бизнеса. Если говорить о практике, способность к изменениям должна присутствовать как на широком уровне – то есть, например, во внедрении программы для совместной работы в международной компании – так и на тактическом, например, что касается внесения изменений в работу приложений и функционирование систем.
Достижение подобной внутренней способности к изменениям требует скоординированных, интегрированных усилий, которые будут предприниматься по нескольким направлениям. В компании был создан специальный центр изменений и усовершенствования – Change Leadership Center of Excellence, который стал средоточием этих усилий. Работа Центра направлена на достижение организационной гибкости в адаптации к изменениям, и ведется по нескольким направлениям. Во-первых, ведется обучение персонала на всех уровнях, от топ-менеджеров до новичков. Всех их учат, как вести себя в мире постоянных изменений, и как реагировать, чтобы помочь всем сотрудникам освоить такое поведение, которое будет поддерживать перемены.
Еще одно направление, по которому в Cisco ведется работа, это создание методологии управления изменениями, которая затем последовательно применяется по всей компании. Когда попытки создать внутреннюю способность к изменениям только начинались, команда менеджеров присмотрелась к компании, чтобы выявить все применяемые в ней методы управления изменениями – таких оказалось более дюжины. И сегодня, вооружившись научными данными, консультациями внешних экспертов и собственным опытом, компания стандартизировала свой подход к организационным изменениям, чтобы руководители и работники действовали на основании общих предпосылок и убеждений.
Чтобы распространить эту методологию по всей компании, в Cisco организовали несколько Экспертных Центров по управлению изменениями в разных частях организации. В одном из таких центров, который работает в сервисной сфере, создали микросайт, где размещено множество разнообразной информации и полезных указаний. А кроме образовательных материалов, сайт предлагает пространство для совместной работы, где сотрудники могут задавать вопросы, делиться опытом и учиться друг у друга. Также на нам можно найти инструменты, шаблоны и образца документов в поддержку программ коммуникации, спонсорских инициатив, обучения и оценки.
Дорожная карта: как сформировать способность к изменениям
Самая суть истории Cisco – это осознанность относительно того, каким должно быть эффективное управление изменениями – на всех уровнях оно должно быть согласованным со стратегией бизнеса и придавать всей организации динамичность и гибкость, чтобы адекватно реагировать на изменения, связанные с бизнесом, технологиями и законодательством. Во всем этом есть пять особо важных соображений:
1.Создайте «сеть изменений» по всему предприятию. Для баланса в организации, которая стремится развить внутреннюю способность к изменениям, важно закрепить за специальной группой соответствующие полномочия, но при этом не допустить, чтобы управление изменениями стало исключительно их заботой. В этом контексте чрезмерно узкая специализация в работе представляется малопродуктивной.
По примеру Экспертных Центров компании Cisco организациям следует удостовериться, что у них есть достаточное число экспертов, а по всему предприятию ведется обучение персонала. Такая сеть, поддерживающая образование, осознанность и практику, должна подкрепляться едиными, последовательными и осмысленными практиками управления изменениями, а также соответствующими инструментами и шаблонами. Иными словами, нужны эффективные и органичные принципы управления изменениями в работе, мышлении и сотрудничестве.
2.Развивайте компетенции, необходимые для изменений. Чтобы создать организацию, способную к изменениям, кроме всего прочего нужно, чтобы работники и лидеры обладали компетенциями для управления изменениями. Одна из моделей развития организационных компетенций, связанных с изменениями, это «Академия изменений» - особая учебная функция, специально нацеленная на развитие на предприятии умений, инструментов и методов управления изменениями.
«Академия изменений» ценна тем, что она дает возможность связать оптимальное обучение и поведенческое моделирование с конкретными, заинтересованными в этом людьми. К примеру, вдохновители изменений из числа руководителей учатся тому, как возглавлять изменения, как управлять долгосрочными преобразованиями, как создавать структуры и модели, результатом которых станет большая динамичность организации.
Менеджеры, которые непосредственно вовлечены в развитие компетенций, связанных с изменениями и управление конкретными инициативами, могут пройти курсы по разработке планов изменений, написанию бизнес-кейсов, вовлечению сотрудников и построению «сетей изменений». Такие практические специалисты на ежедневной основе смогут получать целевой учебный опыт, осваивая такую тематику, как представление планов коммуникаций, содействие адаптивной культуре, разработка программ непрерывных изменений.
На каждом из уровней ученый опыт поможет сотрудникам с разными ролями согласовывать свою работу друг с другом, чтобы развить общие компетенции – коучинг, решение задач, построение сетей, команд образование – не забывая при этом о двойной цели: реализация программы изменений плюс развитие устойчивой внутренней способности к изменениям.
3.Эффективные лидеры изменений. Чтобы эффективно управлять изменениями, необходимо обладать особыми лидерскими установками и владеть особыми формами поведения. Компаниям необходимы специальные программы, основанные на знании о том, какие специфические компетенции связаны с управлением изменениями; они помогут развить нужные формы лидерского поведения и дадут соответствующие указания.
В связи с объединением, которое произошло в 2007 году и породило дочернюю компанию Nokia Siemens Networks, в ней была запущена программа бизнес-изменений с целью установить единый стандарт операций в сотне стран и трех сотнях команд. Это был поразительный масштаб изменений.
Ключевым приоритетом программы была новая программа лидерского развития, цель которой заключалась в построении внутренней способности к изменениям. По мнению Дж. Рунола (Jyrki Runola), руководителя бизнес-интеграции, исполнительного директора и члена лидерской команды Nokia Siemens, «Наша цель была – убедиться, что лидеры знают, как направить все части организации по единому пути изменений, что они говорят на одном языке с работниками и могут обеспечить изменения на индивидуальном уровне».
Важнейший урок, который мы можем извлечь из опыта компании Nokia Siemens, это огромная важность четкого распределения обязанностей и ролей «агентов изменений» и их тщательный отбор. Чтобы управлять изменениями, нужны особые знания и умения, поэтому компаниям нужно хорошо ориентироваться в том, какими способностями обладают их лидеры, чтобы назначить на важные роли подходящих людей.
4.Измеряйте и фиксируйте прогресс. Показатели измерений – важнейшая часть любой программы управления изменениями. Измерения, насколько эффективно развивается внутренняя способность к изменениям, это процесс, который довольно сильно отличается от типичных методов оценки успешности отдельной инициативы, связанной с изменениями (например, внедрения новой системы). Разница здесь такая же, как между измерением скорости и успешности марафонца и оценкой состояния его здоровья и формы на постоянной основе.
Существуют инструменты, которые могут помочь компании оценить, насколько персонал готов к изменениям, и такие, с помощью которых можно отслеживать сложные переменные, например, эффективность команд и рабочих групп, темп, в котором они проходят через изменения, развивают ли в должном объеме необходимые умения, эффективны ли рабочие процессы и так далее.
5.Не терять цель из вида. Здесь мы возвращаемся к описанному выше опыту Cisco: способность изменяться должна быть тесно и постоянно связана с целями бизнеса. Согласованность управления изменениями со стратегией базируется на различных факторах, среди которых – хороший проектный менеджмент и эффективные коммуникации.
Стратегическое единство также требует наличия сильных структур управления, которое подразумевает не только отчетность перед начальством и донесение актуальных вопросов до сведения заинтересованных лиц, но и поставку идей тем, кто работает над формированием способности к изменениям.
С каждым шагом на этом пути способная к изменениям организация задается вопросом, как новые стратегии и инициативы повлияют на персонал, процессы, лидерство. Такое предприятие считает, что изменения – это неотъемлемая часть деятельности, потому оно и способно изменяться в любой момент, по мере надобности, а персонал хорошо подготовлен, чтобы ловить все новые возможности рынка на лету, а не просто как-то реагировать на них.
Walter Gossage, Davin Lee
Talent management 03. 2011
Переведено специально для Smart education
Поделиться
