Социальное ориентирование сотрудников

Условия задачи: важная составляющая HR-бренда международной фармацевтической компании LL - репутация социально ответственного работодателя. В компании существует целый ряд благотворительных инициатив и программ, которые, как правило, внедряются сначала в головном офисе, а уже потом - по всему миру. Однако в российском отделении процент участия и заинтересованности сотрудников предельно низкий.

Вопрос: С чем это может быть связано и как вовлечь сотрудников в социально направленные программы?

Марина Пренева, менеджер по внутренним коммуникациям ООО «Берингер Ингельхайм»:

Наша компания занимается благотворительными проектами с 2004 года: мы оказываем помощь детским домам и домам малютки, а с этого года начали и поддержку проектов в области социального предпринимательства, то есть бизнеса, ориентированного на устранение или смягчение социальных проблем в обществе. Поскольку мы фармацевтическая компания, то выбрали для себя область здравоохранения, отобрав три социальные организации, которые оказывают помощь инвалидам.

1. Питерская компания «Либерти» предоставляет туристические услуги инвалидам-колясочникам.
2. Московская компания «Без границ» ведет разнообразные проекты, помогающие людям с различной степенью инвалидности чувствовать себя полноценными членами общества. Эти две компании уже состоялись и успешно ведут свою деятельность.
3. Третий проект, успешно осуществляемый за рубежом, рассчитан на помощь слабослышащим и полностью глухим людям. Мы будем помогать развивать его с нуля в России, в основном ориентируясь на детей.

В целом вопрос, каким образом можно привлечь сотрудников к участию в подобных проектах, является одним из самых сложных. Как научить людей быть добрыми, иметь активную социальную позицию, и можно ли вообще это сделать? Мы не претендуем на статус гуру в этой области, поэтому можем лишь поделиться собственным опытом. За годы ведения благотворительных проектов мы сделали для себя следующие выводы:

• Сотрудники должны быть хорошо информированы: о том, что компания занимается социальной активностью, как можно поучаствовать, чем помочь, почему эта помощь так жизненно необходима (сиротам в детском доме, безнадежно больным в хосписе, брошенным старикам в доме престарелых) и т.д. Очень часто бывает, что люди умеют сопереживать, готовы помогать, но просто не знают, куда пойти и как лучше сделать. Именно поэтому ключевым моментом являются хорошие коммуникации внутри компании.
• Положительный эмоциональный опыт. Как правило, коллеги, которые ездили с нами в детские дома, получали громадный эмоциональный заряд, чувство удовлетворения от того, что они смогли кому-то помочь, и их день обретал смысл. Человек, испытавший такое переживание, как правило, хочет его повторить, и некоторые сотрудники снова едут в детский дом уже по собственной инициативе.
• Положительный пример. Людям порой нужны модели «благородного» поведения. Радует то, что хорошие поступки тоже могут быть «заразными». Конечно, очень важно собрать группу энтузиастов, и чем больше в компании людей с развитым чувством эмпатии, которые увлеченно пакуют памперсы, игрушки, укладывают в коробки одежду для детского дома, обсуждают, какого клоуна выбрать для тяжело больных деток, тем больше шанс, что другие сотрудники примкнут к ним.
• Участие и поддержка руководства. Пусть кто-то сначала придет,  чтобы просто «засветиться» перед начальством, но очень велик шанс того, что лучшие чувства этих людей будут разбужены засветившимися глазками и улыбками детей в детском доме, благодарностью стариков в доме престарелых или просто шоком от того, сколько горя бывает за стенами наших уютных домов и красивых офисов.
• Положительный результат. Наибольшее удовлетворение от работы многие люди получают даже не от компенсационного пакета, а от видимых результатов своего труда и смысла, который они обретают, делая что-то значимое и социально полезное, тем более в команде единомышленников. Здесь снова на первый план выходят коммуникации: положительный опыт, значимые результаты обязательно должны транслироваться в организации с использованием разнообразных коммуникативных инструментов – личное общение, информационные доски, пресс-релизы, интранет-портал, корпоративный журнал или газета. Когда наши благотворительные акции проходили в разных городах России, мы обязательно устраивали встречи сотрудников/телемосты, во время которых подводились итоги и демонстрировались слайд-шоу по следам наших визитов в детские дома и общения с детишками. Эмоциональное воздействие всегда было громадным – слезы стояли в глазах даже самых суровых мужчин.
• Инициативная группа. Здесь можно ничего не комментировать. Человеческий фактор, на наш взгляд, является ключевым моментом успеха.

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»:

Во многих российских компаниях освещение и вовлечение в социальные проекты ограничивается публикациями на сайте, интранет-портале или в корпоративной газете, а также электронными рассылками. В мировой практике, в частности в компаниях Sony, Veolia, Danone и некоторых других, используется более широкий спектр мер. Например, от уровня вовлеченности в программы социальной ответственности подчиненных зависит бонус топ-менеджера. Нельзя также забывать про личный пример: нередко руководство фирмы своим поведением не показывает того, что разделяет декларируемые в компании ценности.

Можно также проводить соответствующие тренинги и семинары: сотрудникам нужно дать возможность обсуждать деятельность по участию в социальных программах. При этом целесообразно награждать самых активных участников. Например, в некоторых компаниях работникам рассылаются благодарственные письма, среди них проводятся лотереи, а иногда наиболее активным добавляют дополнительные дни к ежегодному отпуску.

Ольга Молина, директор по персоналу «АстраЗенека Россия»:

Для любой компании кадры – это ценнейший капитал, обеспечивающий успех и стабильное развитие бизнеса. В условиях стремительного роста российской экономики, жесткой конкуренции и всеобщего дефицита талантливых специалистов, на первый взгляд, кажется невероятно сложным объяснить, зачем использовать рабочее время персонала для участия в различных социальных инициативах, не имеющих непосредственного отношения «к делу». Однако при грамотной организации подобные проекты служат важной составляющей развития и профессиональной подготовки за счет предоставления реальной жизненной практики, которая не входит ни в одну традиционную обучающую программу. Они позволяют укрепить корпоративный дух, уменьшить текучесть кадров, а также способствуют положительным изменениям в восприятии сотрудниками самих себя и своей компании.

Социальная ответственность является неотъемлемой частью деятельности компании «АстраЗенека», которая активно перенимает опыт проведения различных социальных и благотворительных программ у западных коллег. В 2011 году мы инициировали проведение в России нескольких социальных проектов, направленных на поддержку пациентов, страдающих сердечно-сосудистыми, бронхо-легочными и психическими заболеваниями. В этих акциях приняло участие большое количество наших сотрудников, которым были созданы условия для развития своих лидерских способностей, личных навыков, опыта работы в команде со специалистами других отделов, а также возможность внести свой вклад в решение той или иной социальной проблемы. Все это послужило для них важной мотивацией при принятии положительного решения.

Таким образом, четкая и сбалансированная система укрепления корпоративной культуры, основанная на этических принципах работы, и в частности хорошо выстроенная внутренняя политика работы с персоналом, предоставляющая возможность личного и профессионального роста, позволит вовлекать в социально направленные программы большее количество сотрудников компании.

Современный деловой мир предъявляет принципиально новые требования к статусу компании-работодателя. Благотворительность, программы социальной помощи перестали быть жестами доброй воли, зависящими от настроения руководства/акционеров, или (что скрывать) относительно безопасным способом "отмывания" средств. Сейчас это почти обязательный атрибут солидной организации, уважающей себя, своих партнеров, клиентов и социальную среду. Активное участие в этих акциях и мероприятиях как можно большего процента от числа персонала - задача принципиальная, поскольку ничто не объединяет людей так, как готовность дарить добро и возможность это желание осуществить.

Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала, банк топ-20:

Для установления причин низкой заинтересованности и участия сотрудников российского офиса в социально направленных программах необходимо провести исследование уровня удовлетворенности данными инициативами: узнать, какие проекты наиболее актуальны, что, по мнению персонала компании, наиболее важно и что необходимо изменить или дополнить. В каждой стране разные традиции, менталитет и взгляды на решение тех или иных проблем, в том числе и социальных, поэтому, возможно, программы, на которые сделана ставка в головном офисе, в его российском филиале считаются второстепенными.

Следует также привлечь российских сотрудников к созданию новых социальных проектов, превратить их из пассивных наблюдателей, которым присылают уже готовые идеи и директивы, в активных участников и инициаторов. Таким образом можно организовать наиболее эффективное взаимодействие между головным и российским офисами, помогающее наиболее полно осветить ту или иную проблему, усовершенствовать социальную политику и в конечном итоге усилить HR-бренд компании.

Есть вероятность, что подобная ситуация сложилась именно вследствие недостаточно хорошо отлаженной системы коммуникаций. Осведомленность сотрудников о социально направленных программах компании и их вовлеченность зависит от того, насколько эффективно работает система обратной связи и ее отдельные инструменты: социальная сеть, личные встречи с руководством, корпоративное телевидение, печатные издания и др. В этом случае необходимо акцентировать внимание на информировании и организовать регулярный мониторинг заинтересованности персонала.

Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций СШЭ в России:

Как правило, сотрудники увлечены теми проектами, которые затрагивают их интересы и ценности. Не всегда программы, которые внедряются и успешно работают в головных офисах компаний, так же успешны в их филиалах, расположенных в других странах. Чтобы инициативы были эффективны, нужно понять, насколько их цели и задачи затрагивают ценности людей, которые будут в них вовлечены. Возможно, стоит сначала провести исследование и узнать, что могло бы заинтересовать сотрудников, какая должна быть мотивация для повышения интереса к благотворительности. Здесь стоит рассмотреть примеры успешно работающих программ в сфере социальной ответственности бизнеса в стране, где расположен филиал. Некоторые подобные проекты являются достаточно привлекательными как для внешних стейкхолдеров, так и для сотрудников компании. Если это программы для детей, возможно, стоит подумать о том, чтобы дети работников также были в них включены. Если это специальные мероприятия или сбор средств на благотворительность, возможно, сотрудникам было бы интересно принять участие в качестве организаторов или гостей.

У каждой программы есть своя целевая аудитория, и в данном случае ее частью являются сотрудники компании. Если стоит задача увеличить их мотивацию на участие, значит, начинать нужно с исследования их ценностей и интересов, а потом стараться воплотить эти интересы в проекте.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

У меня есть несколько скорее гипотез, чем уверенных ответов. Все они основаны на опыте собственной работы в глобальных компаниях и наблюдениях со стороны в качестве консультанта и коуча.

• Во-первых, возможно, что в культуре компании на коллективном бессознательном уровне нет потребности «делиться», причем не только материальными благами. Это могут быть данные, которые сложно «добыть» у другого отдела или руководителя, или дополнительная информация о продукте, которую готовы выдать клиенту только на условиях покупки определенной опции. В целом это культура, когда никто ничего не делает просто так, культура конкуренции. В таких условиях делиться с кем бы то ни было, даже если это несчастные дети или инвалиды, просто не приходит в голову, а если и приходит, то считается чем-то непонятным и, значит, неприемлемым, неприменимым. Мне представляется, что изменения в такой культуре возможны скорее «сверху», когда лидеры на деле демонстрируют сотрудникам собственные примеры «обмена с превышением».
• Во-вторых, быть может, подавляющее большинство сотрудников недополучают сами что-то ценное от компании: недовольны заработной платой, социальными пакетами, условиями работы и пр. Тогда это может быть своеобразный осознанный или опять же бессознательный протест: «Пусть сначала отдадут нам свои "долги"! Тогда и спрашивать с нас (меня) можно!» (Почему многие люди работают в компаниях, где их не устраивают условия труда, – это отдельная большая тема.) Такой фактор просто нельзя недооценивать. Что здесь можно посоветовать? Взвесить все «за» и «против». Если компании выгодно использовать труд неудовлетворенных людей, значит, найдутся и «выигрыши» от невыполненных социальных инициатив. Если нет – стоит пересмотреть отношения с работниками.
• В-третьих, рискну предположить, что между центральным офисом и локальным представительством есть конфликт. Возможно, скрытый, а внешне все хорошо. Однако любая инициатива центра воспринимается «в штыки» на местах. Обычно это связано со слишком жесткой центральной властью, недостаточной ответственностью и зачастую, как следствие, потребительским отношением локальных офисов. В этой ситуации принято с воодушевлением приветствовать любые инициативы центра, «делать вид» и составлять красочные отчеты о минимально произведенной работе. Выход здесь напрашивается сам собой: передача большей ответственности на места, в том числе и в плане социально значимых инициатив.

Мария Дворман, директор по персоналу кадрового агентства Adecco Group Russia:

Успех внедрения благотворительных инициатив и программ, разработанных где-то, в том числе и для России, будет во многом зависеть от личной вовлеченности российского руководства: если оно поддерживает данные активности, понимает их идею и необходимость реализации, то и сотрудники, чувствуя такую поддержку, будут более вовлечены и заинтересованы. При этом следует осознавать, что, как правило, для участия в таких программах нужно затратить определенное время, поэтому мотивацией участия может стать его компенсация. В любом случае важно правильно донести, разъяснить сотрудникам цели и задачи благотворительных мероприятий, а также их личный вклад в них.

Иногда предложения, выдвинутые на глобальном уровне, не очень коррелируются с ситуацией в нашей стране, поэтому непонятны и не находят отклика у сотрудников российских подразделений. Их можно заменять локальными решениями, потому что все равно социальные программы и инициативы необходимы.

Елена Пашкевич, младший консультант по подбору персонала, «АНКОР Медицина и фармация» в Санкт-Петербурге:

Для иностранных компаний корпоративная социальная ответственность – часть успешного и стабильного бизнеса, именно поэтому процент участия в различных благотворительных кампаниях у них очень высок. Участие в подобных инициативах преследует 3 цели:

• во-первых, это улучшает имидж компании,
• во-вторых, создает «здоровую» атмосферу в коллективе,
• немаловажен, конечно, и финансовый фактор.

Если же говорить о наших реалиях, то среди компаний, к сожалению, процент участия в различных программах скромный. Ответ на вопрос, почему же так происходит, кроется в первую очередь в разном уровне развития социумов и менталитетов. Отсутствие доверия (у многих людей любые проявления доброжелательности со стороны вызывают подозрения по типу «что-то здесь не так») тормозит благие намерения и желание помочь ближнему.

Также одной из причин может являться простое непонимание механизмов работы социальных программ. Осведомленность и желание участвовать в них напрямую зависит от того, насколько эффективно работает система внутренних коммуникаций (к примеру, встречи с руководством, внутренний корпоративный сайт и т.д.).

Варианты решения данной проблемы могут быть следующими: необходимо создать абсолютно прозрачную схему социальной программы, которая будет доступна для понимания, разъяснена всем сотрудникам, и каждый, кто готов участвовать в ней, сможет без труда это сделать. Еще один из механизмов – личный пример руководства. Все это, безусловно, повысит степень доверия персонала.

Благотворительность – часть корпоративной культуры. Дайте людям идею, в которую легко поверить, и они с радостью ее подхватят.

Мария Маргулис, генеральный директор агентства «1000 кадров»:

Скорее всего, проблемная ситуация может быть связана с двумя факторами.

Первый и самый важный – это плохая информированность сотрудников о таких программах: в чем состоит их суть, на кого они ориентированы, что нужно для участия и, самое главное, каковы результаты их реализации (скольким семьям и как помогли, как эти семьи отреагировали, скольких детей отвезли в театр и т.п).. То есть нужна полная информация о том, на что такие проекты нацелены и какие результаты ожидаются.

Второй момент – роль менеджмента. Все мы знаем, что авторитетные руководители во многом являются примером для своих коллег, поэтому их участие в таких программах может явиться хорошим мотивационным толчком для остальных сотрудников. Тогда не будет ощущения, что какие-то «непонятные» программы придумали в головной компании, и теперь сотрудники должны их здесь реализовывать. Напротив, возникнет чувство необходимости подобных инициатив и того, что «мы все можем в них участвовать», а не «должны».

Изменить уже существующую в компании корпоративную культуру - задача сама по себе не из легких, а если вопрос касается прививания чувства социальной ответственности, работодателю приходиться иметь дело с очень тонкой материей, вторгающейся в личное пространство каждого сотрудника, затрагивающей его этические ценности и мироощущение в целом.

Юлия Шагородская, генеральный директор КД «CANO»:

Причины отсутствия заинтересованности персонала могут быть следующими:

• Отсутствие сильного лидера проекта.
• Благотворительность не является для данной компании программой, имеющей долгосрочные стратегические цели, либо эти цели не отражены в идеологии.
• Текущие задачи благотворительного проекта неочевидны для персонала.
• Персонал воспринимает необходимость участвовать в благотворительных программах как «бесплатную» работу, то есть не разделяет ценности компании в этом направлении.
• Персонал компании настолько глубоко вовлечен в текущие рабочие процессы, что у него нет времени на дополнительную «нагрузку».
• Цели и задачи благотворительного проекта персонал воспринимает как «нереальные», «странные», «ненужные». Это может быть связано как с неправильным донесением информации до сотрудников, так и с неудачно выбранным направлением работы на ниве благотворительности;
• Такой низкий уровень заинтересованности может быть показателем недоверия иностранному менеджменту или формой саботажа по той же причине. «Что немцу хорошо, русскому – смерть». Если в обычной деятельности саботаж такого рода проявляться не может, так как от результата зависит компенсационный пакет сотрудников, то в случае с волонтерскими проектами – никаких потерь не предвидится.

Что делать:

• Выбрать лидера, разделяющего цели проекта и замотивированного на его реализацию. Это может быть и материальная мотивация, так как данный человек будет отвечать за распределение финансовых средств, управление и результат. Лидер в обязательном порядке должен быть дипломатичным посредником между головным офисом и российским офисом компании. Лучше, если этот менеджер будет участвовать в разработке стратегии внедрения благотворительных программ на российском рынке с учетом его специфики.
• Цели и задачи проекта после его утверждения должны быть донесены до всех сотрудников российского офиса и при необходимости разъяснены максимально понятно и подробно. Очень важно сделать акцент на пользе проекта для российских детей, инвалидов и пр.
• Большинство сотрудников с удовольствием включаются в подобные проекты, если видят реальную пользу от совершаемых ими действий, особенно если для этого не нужно задействовать собственные финансовые средства и, конечно, если это не отнимает много времени у работы или семьи.
• Необходимо построить систему реализации проектов таким образом, чтобы сотрудникам-волонтерам не нужно было заниматься проектом больше 8-12 часов в месяц. В противном случае есть опасность снижения результатов текущей деятельности.
• Необходима нематериальная мотивация – система поощрений, подчеркивающая значимость поступков того или иного сотрудника. Здесь могут быть самые различные варианты: от возможности «сделать, что хочется», то есть создать благотворительную акцию на свой вкус, до золотых кубков, врученных на собрании всего персонала компании.

Резюмируя, должны быть критерии оценки, план действий, разбитый на периоды, и контроль.

Социальная ответственность – серьезный шаг к формированию привлекательности услуг и продуктов компании на российском рынке, то есть действие, выгодное как обществу, так и компании, которая его производит. Лояльный персонал, заинтересованный в развитии, росте продаж и при этом неравнодушный, способен быстро уловить эту зависимость, если кто-нибудь возьмет на себя труд ее продемонстрировать.

Анастасия Витковская, эксперт в области стратегии управления персоналом, человеческими ресурсами и талантами, Бизнес-школа AMI:

Прежде всего, нужно рассмотреть две вещи:

1. особенности национальной культуры на данном этапе по отношению к благотворительности,
2.  участие самих сотрудников в разработке предложений для всей компании.

В России на современном этапе утеряно понятие благотворительности, социальной ответственности в целом, оно возрождается медленно и с большим трудом. Прежде распространенные меценатство и благотворительность были отражением прежде всего религиозной культуры: потребность делиться с неимущими, помогать талантам, которые не могут продвинуться сами, улучшать условия жизни окружающих. Тем компаниям, которые хотят укрепить или взрастить сейчас образ социально ответственного работодателя, стоит поработать с ценностным пластом менталитета своих сотрудников, ввести это как часть корпоративной культуры. Корпоративная социальная ответственность как часть того, что в компании «принято делать», должна декларироваться и демонстрироваться операционными подтверждениями уже на этапе приема и адаптации новых сотрудников. Тех, кто уже работает длительное время, также необходимо воспитывать – сначала личным примером, потом делегированием полномочий.

Однако в России есть вторая особенность: если люди не участвовали сами в разработке какой-либо инициативы, они часто ее не воспринимают. Только разработав ее самостоятельно, они готовы безответно ей «отдаться», опять-таки при учете, что компания заботится о них самих и учитывает их мнение.

Возможным вариантом развития КСО (корпоративной социальной ответственности) было бы сочетание:

• сбора предложений «снизу», чтобы люди могли  реально  видеть их в ходе реализации программы;
• действий по принципу «think global – act local», то есть предложений головного офиса и собственных сотрудников;
• постоянного ведения работы среди сотрудников, демонстрации им на примерах, как улучшается та или иная составляющая программы КСО (экология, жизнь окружающих людей, детей, пожилых и т.д.)

Василина Букина, директор по персоналу, Группа компаний «АТОЛ»:

К сожалению, некоторая атрофия мускулов души, необходимых, чтобы «спешить делать добро», в обществе наблюдается довольно отчетливо. Слишком много негатива вокруг, и выглядит он подавляюще гигантским. Часто приходится сталкиваться с мнением, что один голос, один добрый шаг, одно доброе дело ничего не решит. Комментировать данное утверждение грустно, поскольку, во-первых, это не так (во многих вопросах и один в поле воин – нередко как раз именно он и спасает человеческую жизнь), а во-вторых, массовость внушается на медийном уровне, что является мощнейшим манипулятивным рычагом. Люди развлекаются под массовую культуру, говорят, употребляя массово распространенные выражения и слоганы, ведут себя определенным образом под воздействием толпы, то есть послушно становятся ее частью.

Действуя таким образом, легко внушить истерические ожидания второй волны кризиса, всеобщего ухудшения экономического положения, обнищания и т.п. В-третьих, и самое главное, – человек, особенно молодой сотрудник, подверженный всем этим воздействиям, забывает, что должен иметь собственное мнение и выстраивать свою линию поведения в соответствии с ним (если это не противоречит нормам закона). Потребность оказывать помощь, содействие, соблюдая столь важный в жизни баланс между «получать» и «брать», не может быть поводом для стеснения.

Принято считать, что поделиться тем, что имеешь, легче более обеспеченному человеку; практика доказывает как истинность этого утверждения, так и обратное. Однако человек, поставленный на грань выживания, скорее, будет руководствоваться принципом «своя рубашка ближе к телу». Если кто-либо из членов семьи был сокращен или иначе потерял работу (например, с нарушением прав), нуждается в лечении, содержании, дорогостоящей терапии, поддерживающей опеке, то при мизерном участии в этом процессе государства затраты ложатся тяжким бременем на работающих, здоровых и полноценных родственников. Наивно было бы от них ожидать помощи еще и кому-то постороннему.

Фармацевтические компании также подвержены массированным атакам со стороны массмедиа: чаще всего обсуждаются такие чувствительные для бренда темы, как качество препаратов, перечень их возможных побочных эффектов, глубина и лонгитюдность клинических исследований в этой области, в том числе на репродуктивную функцию пациентов и их потомство в целом, объективность или аффилированность лабораторий, так называемых независимых экспертиз, подлинность лекарственных средств, дошедших до конечного потребителя, и даже этичность тестирования на животных. Все активнее муссируются в обществе «дженерики» и их воздействие на людей, сама этичность создания и продажи этаких аналогов «лекарств для бедных», правомерность применения и назначения иммуномодуляторов. Не обходят стороной и активное участие фармконцернов в материальной стимуляции врачей, назначающих тот или иной препарат.

На этом фоне благотворительность производителей медикаментов все больше напоминает деятельность табачных фабрик в области спонсирования исследований по борьбе с раком легких и другими заболеваниями курильщиков. Неудивительно, что именно в нашей стране такая благотворительность не воспринимается как искренняя и не вызывает ни доверия, ни желания присоединиться. Скорее, она имеет характер грешника, пытающегося хоть как-то откупиться, точно знающего за собой вину – и большую.

Кроме того, в благотворительных акциях чрезвычайно важна очевидность результата. Люди готовы делиться деньгами, временем, другими ресурсами, если уверены, что они будут потрачены честно и целевым образом. Обширная практика ухода от налогов показывает, что мы в это почти не верим, а коррупция доказывает – правильно делаем. Поэтому благотворительные инициативы должны иметь как можно менее короткий рычаг от сбора средств до конкретного их применения. В нашей компании принят следующий механизм: мы собираем добровольные пожертвования для Русфонда от сотрудников, затем руководство удваивает эту сумму, и она перечисляется на лечение (операцию) конкретного ребёнка. В этом году наша помощь ушла на лечение Арины Бугаевой, которая была прооперированна 17 января 2012 года в Германии.

planetahr.ru