Синдром самозванца негативно сказывается как на сотрудниках, так и на бизнесе. 3 способа зарубить его на корню

  • Джулия Уэнч - основательница компании The Authenticity Guide, карьерной и исполнительной коучинговой фирмы, которая основывает свою работу на позитивной психологии, призывающая людей использовать свою индивидуальность, чтобы улучшить свою личную и профессиональную жизнь.
  • По ее словам, когда компании нанимают высокоэффективных людей, это нередко приводит к скачку проявлений синдрома самозванца - люди постоянно чувствуют себя мошенниками.
  • Синдром самозванца может оказать реальное влияние на бизнес, и лидеры должны активно пытаться с ним бороться.

В качестве первой работы после вуза меня наняли финансовым аналитиком в крупную медицинскую компанию. Работа во многом была сосредоточена вокруг бухгалтерии, но менеджеры по найму, судя по всему, не сильно беспокоились по поводу того, что у меня совершенно нет никакого опыта. (Я изучала экономику и бросила бухгалтерию в первый день учебы). Моя неопытность быстро проявилась. В течение одного из первых дней на работе старший аналитик попросил меня “заглянуть в дневниковые записи”, на что я со смехом ответила: “Что, типа как “Дорогой дневник” о закупках медицинского оборудования?”. Я пошутила об этом вслух. К моему ужасу, в ответ никто не засмеялся. Мне удалось выставить себя полной дурой. Стоит ли говорить, насколько крутой была моя кривая обучения.

Но даже постоянно нагоняя недостаток знаний, я постоянно чувствовала себя обманщицей. Высокоэффективные люди слишком хорошо знакомы с этим феноменов: синдром самозванца. И теперь, будучи карьерным и исполнительным коучем, я сталкиваюсь с этим в лице своих клиентов - независимо от того, кем они являются.

Когда компании нанимают в основном людей с солидным послужным списком, синдром самозванца может принимать форму эпидемии в целых командах, а то и во всей компании. Кроме того, когда эта проблема никак не решается, это обходится компаниям в копеечку: многие симптомы синдрома самозванца приводят к неэффективному использованию времени и ресурсов компании, что приводит к реальным затратам для организаций.

Люди, страдающие синдромом самозванца, могут в то же время страдать от прокрастинации (“Эта задача меня просто шокировала, пожалуй, я пока отложу ее на потом”), избыточной подготовки (“Я собираюсь провести каждую оставшуюся минуту за подготовкой к этой презентации, потому что я безумно боюсь, что все пойдет не по плану”), страха задавать вопросы, когда неясен ответ (“Мне страшно, что я - единственный человек, который не знает ответа на этот вопрос, поэтому я не буду его задавать, чтобы не выглядеть дураком”) и самосаботажа (“Я все равно все испорчу, мне проще взять и уйти, а эту задачу лучше отдайте Генри”).

В связи с серьезными последствиями такого поведения для бизнеса, бремя ответственности за решение этой проблемы лежит на лидерах таких высокоэффективных команд, чтобы изменить культуру, которая нормализует симптомы этого страха. Для того, чтобы сотрудники учились, росли и развивались, они не должны стыдиться выражать неуверенность и обращаться за помощью. И если вы являетесь лидером, то вот три основных способа, как вы можете решить эту проблему:

1. Использование “направленной уязвимости”

Слово “уязвимость” получило огромное признание с тех пор, как Брин Браун выступила в ходе TEDxHouston в 2010 году, когда она обсуждала, как люди, наиболее способные к сотрудничеству, воспринимают и сами практикуют уязвимость.

Мы можем экстраполировать выводы Браун, утверждая, что, когда лидеры проявляют уязвимость со своими сотрудниками, эта уязвимость отражается в ответ, что приводит к большей искренности, честности и улучшению контакта. Я же хочу сделать еще один шаг вперед, заявляя, что лидерам следует использовать метод “направленной уязвимости”.

Это означает, что у вашей уязвимости должна быть мораль или вывод. Я призываю лидером выражать то, что дается им с трудом. И вот “направленная” часть этой уязвимости: лидерам следует также озвучивать, что они собираются с этим делать. Уязвимость сама по себе может стать непреднамеренным примером того, что сотрудники, сталкиваясь с проблемой, должны просто признавать их, а не решать.

Например, однажды я видела, как генеральный директор организации плакала на собрании команды, говоря, что она не знает, как они смогут привлечь следующий раунд инвестиций. В то время как она выражала подлинную уязвимость, это бросило остальную часть команды в экзистенциальную панику о будущем своей работы. На самом деле, было бы более полезно, если бы руководитель мог выразить озабоченность и идеи относительно реальных путей продвижения вперед. Это демонстрирует сотрудникам, что в будущем вы ожидаете столкнуться с неопределенностью, но в то же время не позволяете ей парализовать вас.

2. Расширьте возможности своих сотрудников, чтобы они сами решали собственные проблемы

Подумайте об этом, как о ребенке, которому непросто дается решение какой-то головоломки, но он в силах ее решить, пускай и не сразу. Когда мы позволяем ребенку бороться и, в конечном итоге, решить эту головоломку, ребенок доказывает сам себе, что он в силах справиться с трудной задачей. Его самооценка и чувство собственной силы растут. Ребенку не нужно, чтобы кто-то решил проблему за него; он в состоянии сделать это сам.

Предоставление вашим сотрудникам возможности решать свои собственные проблемы - это то же самое. Зачастую, когда сотрудник приходит к менеджеру со своей проблемой, решение уже известно. Вместо того, чтобы предлагать решение, спросите вашего сотрудника, что он думает, что он должен сделать, и постарайтесь не вмешиваться в его мыслительный процесс. В большинстве случаев, когда сотрудник сам обдумывает проблему без вашего участия, он сам же и приходит к решению. Даже если его решение будет отличаться от того, которое могли предложить вы, вам следует позволить сотрудники принять решение самому и испытать его последствия самостоятельно. Вне зависимости от результатов, вы докажете своему работнику, что он знает больше, чем он сам поначалу думал.

3. Поощряйте культуру вопросов

Для борьбы с синдромом самозванца очень важно, чтобы лидеры поощряли обучение, наставничество и вопросы, задаваемые среди товарищей по команде. Лидеры должны создать и нормализовать культуру, в которой есть неизбежные пробелы в знаниях людей, и они ищут ответы на возникающие вопросы, а не испытывают из-за этого стыд. Вот несколько способов сделать это:

  1. Публично признавайте пробелы в собственных знаниях и сообщайте о том, как вы планируете их восполнять.
  2. В ходе командных собраний вы можете поручить каждому участнику задать вопрос в начале или в конце собрания.
  3. Публично благодарите людей за их вопросы: “Очень смело с вашей стороны быть первым человеком, который задал этот вопрос. Спасибо”.
  4. Объединяйте сотрудников с разными наборами навыков, чтобы они изучали новые задачи.

Нормализуя культуру вопросов, мы демонстрируем сотрудникам, что не знать ответы на все вопросы - это нормально. Когда людям комфортно искать ответы на свои вопросы, они заполняют пробелы в своих знаниях и, благодаря этому, становятся более осведомленными.

Чтобы предотвратить результаты проявления синдрома самозванца на доходах вашей компании, руководители должны нести ответственность за решение этой проблемы и за поддержку тех сотрудников, которые страдают от этого синдрома. Используя вышеперечисленные стратегии, лидеры могут справляться с синдромом самозванца и предотвращать его превращение в культурную норму.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Источник: 
  • Businessinsider.com
Автор перевода: 
  • Артемий Кайдаш
+1
0
-1