Проект "Кислород" или Как компания Google пыталась создать лучших руководителей

Аватар пользователя Журнал HR-Portal

В начале 2009 года статистики из Googleplex выдвинули на рассмотрение проект с кодовым названием "Кислород".

Они хотели разработать для компании нечто более важное, чем новый алгоритм или приложение.

Они хотели узнать, как создать лучшего руководителя.

Поэтому они начали исследовать данные - отчеты о производительности, результаты опросов и номинации на премию "Лучший руководитель" - так, как это умеют только в Google. Они сопоставляли фразы, слова, похвалы и жалобы.

Через год команда аналитиков вывела список из восьми качеств эффективного руководителя Google.

А теперь соберитесь, потому что то, что вы прочтете, звучит очень просто и обыденно. Даже не верится, что у всемогущего Google ушло на это столько времени! Итак,

Идеальный руководитель:

  • Ставит перед командой четкие цели и описывает пути их достижения
  • Помогает подчиненным в профессиональном развитии
  • Энергичен, продуктивен, нацелен на результат

Как вы понимаете, это не полный список, но он уже напоминает шутку из сериала "Офис".

"Когда я впервые увидел список, я удивился - и это все?" - говорит вице-президент по персоналу Google Ласло Бок.

Вместе с командой он попытался расставить пункты в порядке важности, и тут началось самое интересное.

В течение 13 лет своего существования компания исповедовала в руководстве один простой принцип - не нужно лезть не в свое дело. Пусть инженеры занимаются работой, а если у них возникнут проблемы, они сами обратятся к руководителю, способному оказать техническую поддержку (в конце концов, поэтому он и стал руководителем).

Бок, однако же, заметил, что в списке не было пункта, связанного с технической компетентностью (например, умением писать во сне программный код). Наоборот, сотрудники ценили руководителей, у которых хватало времени на личные встречи, которые помогали решать проблемы за счет наводящих вопросов, а не прямых приказов, и которым было не все равно, как живут и развиваются подчиненные.

"Работая в Google, я всегда верил, что руководитель обязан разбираться в технических тонкостях лучше, чем те, кем он управляет", - делится Бок. - "Но оказалось, что это совсем не важно. Безусловно, руководитель должен быть технически грамотным, однако гораздо важнее, чтобы он был доступен и умел устанавливать контакт с людьми".

Проект "Кислород" не вписывается в череду успешных (поисковая система) и неудачных ("Живая лента") идей компании. Анализ руководства - это сложный процесс, немного похожий на процесс обучения игре в гольф. Вы можете найти сотни советов о том, как хорошо играть или руководить, и некоторые из них будут звучать вполне осмысленно.

Проблемы начнутся, когда вы попытаетесь удержать это все в голове - в терминологии гольфа это называется "аналитичееский ступор". В управлении, как и в игре, со стороны всегда кажется, что великие делают свое дело, совершенно не напрягаясь, и это сильно озадачивает тех, кто пытается стать лучше.

Несмотря на это, проект "Кислород", судя по словам ученых и экспертов, определенно заслуживает внимания.

Долгое время процесс управления персоналом велся на интуитивном уровне, без аналитической поддержки. Тем не менее, многие компании настойчиво пытались внедрять разные аналитические инструменты в попытке сделать взаимодействие между людьми немного более предсказуемым.

“Компания Google всегда интересовалась подобными вопросами”, - утверждает Тодд Сафферстоун, управляющий директор совета по корпоративному лидерству компани Corporate Executive Board, повидавший за годы работы немало интересных примеров.

Ласло Бок утверждает, что технические навыки руководителя менее важны, чем его "доступность" для подчиненных.

По словам Сафферстоуна, проект "Кислород" необычен еще и тем, что он основывается на личном опыте и данных Google, а потому представляет ценность для сотрудников компании, которые презрительно относятся к общепринятому мнению.

Сафферстоун объясняет, что многие компании используют обобщенные модели и диктуют своим руководителям правила поведения, но не расставляют в этих правилах нужные акценты. Само собой, такой подход вызывает отторжение - люди не верят, что он будет работать, и им кажется, что он не соответствует их ценностям.

"Люди слышат лишь поучения, но так и не понимают, каково это - быть хорошим руководителем", - резюмирует Сафферстоун.

Проект "Кислород" начался с базовых предположений

Как правило, сотрудники уходят из компании по трем причинам. Причина первая - они не поддерживают миссию компании или не чувствуют, что их труд кому-то нужен. Причина вторая - коллеги не симпатичны им и не вызывают у них уважения. Причина третья, самая важная - им не нравится руководитель. Google составляет отчеты о производительности раз в квартал, а не раз в год, поэтому не заметить в них разброс оценок, выставляемых руководителям подчиненными, невозможно.

Исследование также показало, что личность руководителя во многом влияет на степень удовлетворенности от работы.

"Команды лучших руководителей лучше работают, реже распадаются и в целом более счастливы", - говорит Бок. - "Поэтому мы быстро поняли, за кем именно нам нужно наблюдать. Мы хотели узнать, как они ведут дела. Мы спрашивали себя:  "А что если бы все наши руководители были такими?" А потом пытались понять, в чем их  секрет".

В рамках проекта "Кислород" статистики собрали более 10000 отзывов о руководителях. Оценка проводилась по сотне переменных, на основании самых разных отчетов, опросов и прочей документации. Им пришлось потратить немало времени на поиски закономерностей.

Сформулировав несколько рабочих теорий, специалисты приступили к собеседованиям с руководителями, чтобы подтвердить свои догадки. Последним шагом стало обобщение результатов - более 400 страниц замечаний и пометок, сделанных на собеседованиях. В конце концов, на основании результатов были созданы различные образовательные программы.

Процесс сбора и анализа информации занял немало времени. По словам главы аналитического отдела Мишель Донован, все делалось без помоши компьютеров.

"Разумеется, существует програмное обеспечение, которое может с этим помочь", - говорит она. - "Но мы выяснили, что с людьми им не сравниться".

Учитывая, что выводы проекта "Кислород" звучат очень банально, можно предположить, что компания Google изобрела колесо, но это не так. Скорее, она выдумала нечто похожее, но в своем собственном стиле.

"Мы искали вариант, который будет работать в Google, а не общий вариант для всех и каждого", - говорит Прасад Сетти, вице-президент по аналитике и распределению компенсаций.

Составив список, компания немедленно разработала образовательные программы и индивидуальные мероприятия для сотрудников. Результат не заставил себя долго ждать.

"Качество работы наших худших руководителей улучшилось на целых 75%", - делится Бок.

А еще он рассказывает историю об одном руководителе, которого ненавидели все подчиненные, потому что он слишком сильно на них давил. Они называли его самодуром, выскочкой, подлизой и пронырой. Они даже хотели бы работать в другой команде.

"Это был прекрасный специалист, но когда дело касалось руководства, он делал все неправильно", - вспоминает Бок.

У него была тяжелая рука, поэтому он не продвигался по служебной лестнице. Проект "Кислород" помог ему понять свои ошибки, а работа с индивидуальным наставником позволила все исправить. Через полгода опрос подчиненных этого руководителя показал, что ситуация немного улучшилась.

Мишель Донован и Прасад Сетти, координаторы проекта "Кислород"

"Через год мы снова отметили прогресс", - вспоминает Бок. - "Ему еще есть над чем работать, ведь он и близко не напоминает наших лучших руководителей, но и в худших больше не числится. Кстати, он все-таки получил повышение".

Марк Кленк, технический директор, которому компания позволила давать интервью, сообщил, что результаты проекта "Кислород" и последующее обучение помогли ему понять важность обратной связи.

"Бывают случаи, когда люди просто не понимают, что им нужно поменять направление движения", - говорит Кленк. - "Поэтому приходится говорить что-то вроде "Я понимаю, чем именно вы занимаете, но все же нам нужно это обсудить". "

"Теперь я веду такие разговоры гораздо чаще", - утверждает он, добавляя, что подчиненным, по-видимому, это нравится. - "Некоторые даже благодарят меня за прямоту".

Топ-менеджеры Google утверждают, что не планируют разрабатывать универсальные алгоритмы управления. По их словам, цель заключается в том, чтобы донести до людей информацию, чтобы они могли понять, какие приемы работают, а какие нет.

Проблемы могут начаться в любой момент. Например, когда дело касается найма, руководители обычно отдают предпочтение кандидатам, которые на них похожи, поэтому Google собирает на кандидатов огромные досье и формирует комиссии, которые принимают окончательное решение. "Мы не даем руководителям безраздельных полномочий в вопросах найма", - подтверждает Ласло Бок.

Руководитель, в команде которого есть вакансия, может иметь на нее краткосрочные планы, которые не совпадают с интересами компании. "Например, если от вас ушел помощник, первую неделю вы можете позволить себе выбирать ему замену, но если место пустует уже полгода, вы наверняка будете готовы взять кого угодно", - добавляет Бок.

Google также старается избегать предсказуемых ошибок в решениях, принимаемых группой (например, при составлении отчетов о производительности). Для этого компания составила список "подсознательных заблуждений", чтобы каждый сотрудники могли в любой момент с ним свериться. К примеру, если кому-то из группы не нравится коллега, потому что он когда-то с ним поспорил, это может перечеркнуть в его воспоминаниях все то хорошее, что этот коллега сделал для компании. Кроме того, существует так называемый "эффект гало", когда одна-единственная плохая черта портит все впечатление о человеке.

Компания борется с заблуждениями и предрассудками во всех аспектах своей деятельности. Например, все сотрудники знают, что по статистике люди обычно съедают все, что лежит у них в тарелке, даже если они наелись где-то в середине порции. Накладывая еду в маленькие тарелки, можно сбросить 3-5 килограммов за один год, поэтому в корпоративной столовой можно взять как большую, так и маленькую тарелку.

"Наши сотрудники любят факты, они жадно поглощают информацию", - говорит Донован. Помимо проекта "Кислород", она также участвовала в кампании, пропагандирующей здоровое питание. - "Но при этом они не любят, чтобы им указывали. Поэтому мы даем им факты - они достаточно умны, чтобы сделать выводы самостоятельно ".

Разумеется, истинная ценность изысканий в проекте "Кислород" проявляется в долгосрочной перспективе. Через несколько часов после того, как Бок дал нам это интервью, Google объявила о том, что Эрик Шмидт уступил место генерального директора одному из основателей компании, Ларри Пейджу.

В своем Твиттере Шмидт объяснил этот шаг тем, что Google больше не требуется серьезный контроль, однако другие представители компании ясно дали понять, что они хотели ускорить процесс принятия решений и упростить управленческую схему.

Похоже, Google планирует вернуть себе дух первых лет своего существования. Поможет ли ей в этом проект "Кислород"?

Доктор Скотт де Рю из бизнес-школы Мичиганского университета считает подход к руководству, основанный на анализе данных, целесообразным. По его словам, несмотря на то, что Google идет особым путем, результаты ее изысканий перекликаются с другими исследованиями, да и в целом опыт компании можно считать положительным.

"Люди стремятся испробовать новые подходы к лидерству", - пишет де Рю. - "Но проект "Кислород" доказывает, что за последние годы качества эффективного лидера остаются изменились не слишком сильно". Никто не знает, останутся ли результаты исследования актуальными по мере развития компании. Возможно, рано или поздно их придется подкорректировать. Группа Ласло Бока продолжает наблюдать за результатами обучения руководителей и следить за эффективностью их работы.

На данный момент Бок пребывает в шоке от того, какими очевидными оказались правила и как просто их применить.

"Чтобы стать хорошим руководителем, необязательно менять характер", - говорит Бок. - "Если вы хотите, чтобы ваша команда работала в полную силу и получала от этого удовольствие, достаточно просто уделять ей внимание и вести себя последовательно. А все остальное не так уж важно!"

nytimes.com, перевод: Айрапетова Ольга

Рубрика: 
Ключевые слова: