Проблемы с руководством. Уйти или остаться

Вопрос карьерному консультанту:

Здравствуйте!
Работаю в крупной компании по розничной продаже электроники (460 сотрудников, более 10 филиалов) около 2 лет. До меня один руководитель уволился с работы, несмотря на высокую позицию и зарплату (как я узнал потом, из-за проблем с руководством). Я сильно демотивирован ввиду того, что, несмотря на все усилия по созданию программы по оценке персонала и другие заслуги, всё решает в конце руководство. Повышение  зарплат идёт не по процессам компании, а по желанию руководства. Планы по расчёту премий проводит департамент по продажам. В общем, отдел кадров выполняет лишь рутинную работу предоставления отчётов по посещаемости, набор персонала и т д. У нас в компании даже бывают иностранные специалисты, которые проводят коучинг для отдела кадров и компании в целом, но все равно все решения связаны с мнением начальства, а коучеры лишь для запятой. Сейчас приглашён новый менеджер по финансам, который был выбран начальством, зарплата которого опять-таки определена выше, чем положено. В связи с чем хотелось бы узнать, стоит ли оставаться или менять работу.

Константин, HR manager.

КК: Добрый день, Константин.

Судя по всему, вы сторонник мнения о том, что именно служба по работе с персоналом должна указать руководству компании направление развития, должна определять, как оценивать и мотивировать сотрудников, какую зарплату платить специалистам.

На мой взгляд, эта позиция некорректна. Дело в том, что хороший бизнес-процесс – тот, который помогает компании достигать ЕЕ целей и решать ЕЕ задачи, а не тот, который требует, чтобы компания резко перестроилась и стала бы соответствовать неким (даже очень хорошим) принципам и стандартам. Особенно, если эти стандарты взяты из западной системы и не учитывают ее особенностей.

Уверена, предложенная вами программа по оценке персонала была разработана по самым лучшим современным образцам. Почему руководство ее не приняло? Во-первых, вам хотелось «притянуть» компанию к выбранным ВАМИ стандартам, без учета ее текущего состояния или целей. Во-вторых, ваше стремление самостоятельно определить сетку зарплат, да еще наперекор желанию руководства, выглядит как попытка захватить полномочия этого самого руководства и решать ЗА НЕГО. Поэтому реакция «верхов» - сворачивание вашей инициативы - закономерна.

Важно правильно расставить приоритеты: не компания существует для экспериментов и процессов HR-службы, а HR-СЛУЖБА РАБОТАЕТ ДЛЯ КОМПАНИИ, и менеджер должен в своих действиях исходить из ее задач, учитывать уровень ее развития. Попытки же провести в компании преждевременные реформы, до которых она еще не дозрела (например, внедрить единую матрицу компенсаций) заканчиваются, как правило, увольнением главного реформатора.

Уходить или остаться – решать, конечно, вам.

Если не сможете работать в корпоративной культуре с, очевидно, авторитарным стилем управления, тогда уходите. Но и при переходе в другую организацию не пытайтесь САМОСТОЯТЕЛЬНО и В ОДИНОЧКУ проводить реформы – их должно инициировать и поддерживать руководство.

Если вы останетесь, постарайтесь в своей работе учесть НАСТОЯЩИЕ задачи, которые стоят перед коллективом уже сейчас. Судя по описанию, для вашей компании может быть актуален, например, вопрос организации системы наставничества (быстрое обучение на рабочем месте, которое снизит проблему текучки кадров) – вот такую инициативу и предложите. Тогда руководство воспримет вашу работу как полезную, и ваша роль, как сотрудника, вырастет. А вместе с этим откроется и карьерная перспектива.

Успехов в продвижении.      

 

Татьяна Фиппс, карьерный консультант.

Задайте свой вопрос, заполнив анкету, и получите ответ.

Сайт для Карьеристов ПРОдвижение

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1