Принципы HR: сначала «кто», затем «что»

У каждой великой компании есть твердые принципы, на которых она стоит. Именно о нерушимых принципах трех великих компаний пойдет речь дальше.

Компании Gillette, Kimberly-Clark и Philip Morris сумели превысить стоимость своих акций по сравнению с рыночными в 7 раз и при этом удерживаться на волне успеха более 15 лет. Это, по мнению американского бизнес-консультанта Джима Коллинза, признак величия компаний и повод присмотреться к ним получше.

Джим Коллинз так и поступал – он в течение 5 лет сравнивал деятельность этих компаний с действиями конкурентов и смог определить некоторые закономерности. Он сделал для себя выводы, в чем преимущество этих компаний, и описал все это в своей книге «От хорошего к великому: почему некоторые компании совершают прорыв, а другие нет». Поделимся с вами некоторыми принципами из этой книги.

О руководителях пятого уровня

Если присмотреться к каждой успешной компании, можно понять, что в свое время их возглавляли руководители «пятого уровня». Это те, которые не привлекают к себе внимания, обычно остаются в тени, но влияние их на успех компании огромно.

Это скромные, не привлекающие к себе внимание люди, которые умеют работать «с усердием простых рабочих». Их ценность, конечно, не только в скромности – это высокоэффективные менеджеры, которые с фанатической приверженностью приближают высокий результат. Это решительные люди, умеющие поставить в приоритет компанию и ее процветание, отбросив в сторону личные интересы. Это люди, способные уволить родственника, если тот не соответствует требованиям должности, сменить концепцию и начать все с нуля, если окажется, что она ошибочна. Они не боятся быть неудобными, они способны на решительные шаги ради успеха бизнеса.

Что объединяет всех таких людей? Это Лидерство с большой буквы. Лидеры пятого уровня руководствуются правилом «окна и зеркала». Если получается достичь успеха – они приписывают заслуги другим, смотрят в окно», а когда случается неудача – берут ответственность на себя, «смотрят в зеркало».

В качестве примера можно привести Дарвина Смита, который руководил американской корпорацией Kimberly-Clark в 1971—1991 годах. Этот скромный и мягкий человек в старомодных костюмах, который крайне редко соглашался на общение с журналистами, сделал для компании невероятно много.

Он не заботился о собственном имидже крутого корпоративного лидера, а просто много и усердно работал. Как показали его результаты – менеджмент его был эффективным: 20 лет его правления вывели Kimberly-Clark в ранг мирового лидера в своем сегменте.

Обычные лидеры и лидеры великих компаний

Чем лидеры великих компаний отличаются от остальных? Должен же быть секрет, отличие. В чем оно – в делегировании, харизме, строгости? Определить, каким должен быть идеальный руководитель можно в ходе игры для тренинга «Идеальный руководитель» (заинтересовались – заполните форму внизу или найдите на сайте Мангогеймз контакты и свяжитесь удобным способом). А сейчас мы поделимся принципом руководителей, которые успехом своей компании доказали, что они идеальны. Один из принципов вполне может стать главным принципом HR-службы компании – это позволит компании достичь успеха.

Суть принципа: сначала «кто», затем «что». Что это значит? Есть руководители, которые сначала выясняют «Куда плыть?», и после этого подбирают людей под выбранный вариант. Казалось бы, это логично, однако лидеры крупных компаний поступают противоположным образом. Сначала убеждаются, что люди, способные подготовить и реализовать хорошее решение, уже «на борту», а ненужные «за бортом», и только после этого вместе с хорошей командой решают, куда плыть.

Изначально лидеры великих компаний не знали, куда именно «плыть», зато понимали, что на их корабле нужные места должны занять нужные люди. Если им вместе будет комфортно, то они обязательно разберутся, куда плыть и где нужно оказаться, чтобы всем было хорошо. Лидеры, о которых мы говорим, понимали значение корпоративной культуры и преданности каждого сотрудника своей компании. Преданность возможна, когда компания заботится о сотрудниках, а каждый сотрудник находится на своем месте.

В качестве хорошего примера следования принципу можно назвать Дика Кули. В 1970-х он был CEO банковской компании Wells Fargo. Он вовремя понял, что в банковской сфере грядут большие перемены, поэтому сосредоточил усилия на формировании команды. Он подбирал отличных менеджеров, не зная наперед, на какую именно позицию. И он оказался прав. Когда в банковском секторе начали происходить изменения после отмены госрегулирования банков, его компания достойно приняла удар. Показатель – стоимость акций: акции Wells Fargo стоили в три раза дороже, чем у конкурентов.

Особенности кадровой политики великих компаний

Кадровая политика успешных и великих компаний строится на трех принципах:

  1. Сомневаетесь – не спешите нанимать, продолжайте искать.
  2. Видите, что пора менять людей – действуйте.
  3. Давайте лучшим людям максимум возможностей, а не проблем.

Бывший вице-президент магазина Circuit City Уолтер Бракарт так обозначил 5 ключевых факторов успеха компании:

  • Первый фактор – люди.
  • Второй фактор – люди.
  • Третий фактор – люди.
  • Четвертый фактор – люди.
  • И пятый фактор – люди.

Основное в успехе, считает он, уметь находить нужных людей. Ключевое слово – «нужных». Найти правильных людей, конечно, нелегко, но это не значит, что нужно брать всех подряд. Если следовать такому подходу, можно стать успешной компанией.

Разберемся, что значит хорошие сотрудники. Это те, которые не нуждаются в руководстве. Они могут нуждаться в обучении, в лидерстве, в наставничестве – но не в руководстве.

Если вы понимаете, что некоторым сотрудникам необходимо постоянное управление – значит, была допущена ошибка при найме. Лучше отказаться от услуг людей, которые напрасно тратят ваше время. Однако и с выводами торопиться не стоит. Важно во всем разобраться и поступить справедливо. Прежде всего, сделать верные выводы. Обвинить кого-то всегда очень соблазнительно, но возможно сотрудник медлителен, потому что это не его должность, а в компании есть место как раз для него.

Первые несколько лет своего правления в Gillette Колман Моклер работал с менеджментом. Он переводил на другие должности, смещал и переставлял топов, подбирая каждому из них лучшее место. Он считает, что лучше потратить время на подбор специалиста и поиск лучшего применения ему, чем терять от того, что кто-то не на своем месте. Каждая минута, потраченная на такую работу с менеджерами, считает он, окупится с лихвой в будущем.

Как понять, что сотрудника нужно уволить? Достаточно ответить на два вопроса:

  • Если бы вы сейчас принимали решение о найме этого сотрудника, вы бы взяли его на работу?
  • Если бы этот сотрудник решил уйти, это вас расстроило бы или вызвало облегчение?

Честные ответы на эти вопросы помогут легко определиться.

Мы нанимаем лучших людей, иногда с трудом заполучаем их, а потом окунаем их в такие проблемы, что им некогда использовать свой потенциал для нашего же успеха. Абсурд? Однако так происходит во многих компаниях.

Сама компания тоже не сможет раскрыть весь свой потенциал, если ей придется постоянно преодолевать препятствия. Нужно стремиться реализовать свои возможности, а не бороться с проблемами.

Не бояться неудобной правды

Великие компании не обманывают сами себя – они не боятся смотреть в лицо правде, даже не очень приятной. Лучше признаться в фактах суровой реальности и начать решать проблемы, чем отдаляться от их решения все дальше и дальше. Открытость и правда помогает начать разбирать ситуацию, а как только начнете разбирать – решение скорей всего станет очевидным.

Интересная практика существует в Pitney Bowes. Ежегодное собрание руководителей предполагает 15 минут обсуждения положительных результатов и два часа – негативных моментов, мешающих развитию. Еще в этой компании есть традиция регулярных форумов с участием сотрудников, которые сообщают руководству, что, по их мнению, в компании не так, как нужно.

Для такого уровня обмена мнениями важно выстроить доверительную атмосферу в компании. Как это делают в великих компаниях? Вот несколько советов:

  • Лучше, когда руководитель задает вопросы, а не раздает ответы.
  • Не может быть готового решения прежде, чем не высказался коллектив.
  • Людей нужно вовлекать в диалог и спор.
  • Обсуждение необходимо не для поддержки принятого решения, а для поиска оптимального решения.
  • Лучший ответ можно найти только в горячем споре.
  • Ошибки нужно обсуждать, а не обвинять в них.
  • Не стоит искать виновных при «вскрытии» проблемы, лучше извлекать уроки.

Концепция ежа

По одной философии люди условно делятся на «ежей» и «лис». Лисы – те, которые знают много всего, а ежи знают что-то одно, но очень важное. Лисы везде хотят успеть, стремятся к нескольким целям одновременно, способны видеть мир во всей его сложности. А ежи все упрощают до понятной идеи. Все, что не вписывается в концепцию ежа – не имеет для него значения.  

Руководители успешных компаний были «ежами», такой выбор позволял сосредоточиться на главном, не отвлекаясь идти к цели, быть последовательным. А такое поведение обычно ведет к успеху.

Чтобы лучше понять «концепцию ежа», достаточно найти ответы на три важных вопроса:

  • В чем вы могли бы быть лучшими в мире?
  • В чем суть вашей экономической модели?
  • Что вам нравится делать больше всего?

Для создания «концепции ежа» используют все три вопроса – три круга. Это важно для тех, кто хочет создать великую компанию.

Если вы зарабатываете деньги на том, в чем вам никогда не стать лучше всех, то ваша компания может быть прибыльной, но не сможет стать великой. Величие – от страстного желания быть лучше. Без этого вряд ли удастся держатся наверху долго.

Но и самой одержимости мало. Если то, чем вы увлечены, не имеет экономического смысла, вы получите удовольствие, но не экономические результаты.

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться

Авторизуйтесь или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий