Перцентили как инструмент управления вознаграждением

Вознаграждение – это один из наиболее комплексных компонентов, составляющих набор компенсаций каждого сотрудника, поэтому компании стараются скрупулёзно анализировать материальное вознаграждение и искать баланс между требованиями рынка и объемом фонда оплаты труда. Даже HR с опытом и хорошим знанием рынка затрудняются сформировать политику вознаграждения в компании, и не всегда уверены, на какие показатели или компании ориентироваться. Для количественного описания положения компаний на рынке принято использовать методы и термины, заимствованные из статистики: уровни рынка или перцентили.

Распределение вознаграждения по рынку можно представить в виде числовой прямой, где в порядке возрастания располагаются значения для каждого компенсационного элемента (твердый оклад, совокупный доход и т.д.), а затем данные делятся на части - перцентили. В этом случае оценку положения вашей компании удобно производить относительно устоявшихся уровней (10, 25, 50, 75, 90), которые показывают какой процент компаний платит ниже определённого уровня. Например, 10й перцентиль сигнализирует о том, что 90 процентов компаний оплачивают своих сотрудников выше, нежели чем оставшиеся 10. Перцентили активно применяются при сравнении успеваемости студентов. То есть, если студент сдал тест на 68 баллов и находится в 75 перцентиле, то мы понимаем, что у 75% студентов баллы ниже или равны 68 баллам. Данные результаты позволяют нам оценить то, как распределены студенты по своей успеваемости.

В HR перцентили позволяют сопоставить вознаграждение компании с данными рынка, что необходимо по ряду причин:

  1. Выявление своего уровня оплаты относительно рынка. Анализ подобных данных и понимание того, как компания представлена на рынке, позволяет нам выявить уровень вознаграждения и подкорректировать его таким образом, чтобы минимизировать отток сотрудников к конкурентам.
  2. Соблюдение конкурентной оплаты внутри и вне организации (внутренняя и внешняя справедливость). В век цифровых технологий прозрачность вознаграждения достигла небывалого уровня, и если сотрудник оплачивается ниже рынка, а еще и знает об этом, то вовлеченность такого работника может сильно упасть. Такой сотрудник словно бомба замедленного действия, готовая взорваться и задеть всех, кто находится рядом.
  3. Избежание переплат или недоплат сотрудников. Например, руководителю департамента ИТ требуется новый сотрудник в отдел, и он утверждает, что эта должность на рынке оплачивается следующим образом: 7X рублей в год. Вы, как грамотный HR, желаете сверить цифры с рынком и обнаруживаете, что руководитель добавил лишний X к вознаграждению. Однозначно, данная ситуация более серьезно резонирует на более высоких уровнях (на более высоких позициях), и выражается этот резонанс в достаточно весомом денежном эквиваленте. Зачем платить на X больше, когда рынок диктует иные условия?
  4. Создание определенного бренда компании. Устанавливая уровень оплаты вознаграждения, мы решаем, в какую группу оплаты будет входить вознаграждение сотрудников. Можно условно охарактеризовать компании образом:
  • 10 перцентиль свойственен тем компаниям, которые не готовы переплачивать за экспертные навыки своих сотрудников, процессы в таких компаниях выстроены достаточно простым образом и подразумевают обучение сотрудников на рабочем месте. Также в таких компаниях зачастую наблюдается высокая текучесть персонала, которая принимается как данное, что может являться приемлемым, но зачастую недостаточно глубоко проанализированным блоком в управлении персоналом.
  • 25 перцентиль – это уровень стабильных игроков рынка, которые готовы обучать новичков и к которым стремятся толпы кандидатов ради штампа в трудовой книжке. У данных компаний достаточно специфические внутренние процессы, которым необходимо обучаться вне зависимости от опыта работы, довольно строго разделенная ответственность и четко распределённые обязанности. Именно поэтому компании этой группы не стремятся выплачивать высокое вознаграждение. В таких компаниях также наблюдается высокая текучесть персонала, которая принимается как данное, что может являться приемлемым, но зачастую недостаточно глубоко проанализированным блоком в управлении персоналом. 
  • 50 перцентиль - основная масса компаний ориентируется на 50 или медиану. Данная стратегия позволяет держаться на уровне рынка и избежать недоплат и переплат. Однако же следует помнить о том, что быть в данной категории означает находиться в условном среднем, а высококвалифицированные специалисты стремятся не к среднему, а к лучшему.
  • На 75 перцентиль ориентируются те компании, которые ценят экспертизу и обширный опыт кандидатов. Такие работодатели готовы переплачивать, будучи уверенными, что вероятность ошибки их кадрами минимальна. Это своего рода сигнал рынку – мы готовы платить больше, потому что хотим привлекать хорошие кадры.
  • По 90 перцентилю платят те компании, которые довольно популярны на рынке труда вне зависимости от времени. ИТ корпорации, нефтяные гиганты и компании, добывающие сырье - не скупятся на вознаграждение. Также на этом уровне находятся те организации, которые смело могут заявить рынку, что наш доход высок, но мы готовы им делиться. Процесс отбора в такие компании также как правило довольно серьёзный.
  • В некоторых исследованиях встречается оценка по среднему, однако этот подход зачастую ошибочный. Данный показатель не учитывает экстремумы числовой прямой. То есть, если у нас есть должности, которые оплачены гораздо ниже или выше рынка, то эти значения будут учитываться при подсчете среднего, что может сильно исказить данные. В компаниях достаточно часто встречаются такие позиции, которые оплачивают не по общепринятым уровням рынка, а по устоявшимся договоренностям из-за того, что:
  • сотрудник работает на должности достаточно долго, а заработная плата индексируется каждый год;
  • олжности являются уникальными;
  • должности являются ключевыми для бизнеса.

Проиллюстрировать опасность такого подхода можно следующим примером. У нас есть 3 сотрудника на идентичной должности с зарплатами 50,000.00, 50,000.00 и 80,000.00 в месяц. Наше среднее равно 60,000.00. То есть на 10,000.00 в месяц больше медианы. Теперь умножаем 10,000.00 на 12 месяцев, и переплата составляет 120,000.00 рублей. Вам может показаться, что в масштабах крупной компании это мелочь, но если мы применим наши расчеты к более высоким зарплатам, и возьмем среднее от 500,000.00, 500,000.00 и 600,000.00, то переплата составит 1,200,000.00, и это только для одной группы должностей. Данная сумма уже более весома. Всем нам хороша известна крылатая фраза «средняя температура по больнице», которая достаточно ярко раскрывает коварность среднего.

Высокоэффективные и опытные сотрудники чаще всего знают себе цену и выберут того работодателя, который готов справедливо вознаграждать работника за его вклад в результаты компании, поэтому они стремятся к тем работодателям, которые платят выше медианы.

И все равно остается открытым вопрос, как же правильно установить сотрудникам уровень оплаты. Стоит ли в попытках заполучить в свою компанию лучшие кадры ориентироваться на 90 перцентиль? Конечно, все не так просто. Для того чтобы оставаться на оптимальном уровне оплаты для вашей компании, необходимо проводить аудит вознаграждения в разбивках по категориям сотрудников, по департаментам и периодически сравнивать данные вашей компании с рынком. Чтобы понять, необходимо ли вам проводить аудит вознаграждения, можно воспользоваться небольшим планом:

  1. Первоначально необходимо заглянуть в стратегию организации по вознаграждению персонала. Чаще всего высшее руководство прописывает в подобном документе то, на какой уровень вознаграждения ориентироваться. Затем сравнить данные с рынком. Если данные гораздо выше или ниже целевого уровня рынка, то в такой ситуации мы понимаем, что нам необходимо проводить глубинный анализ вознаграждения самостоятельно, либо с помощью консультантов.
  2. Если же данная информация отсутствует или устарела, то необходимо сравнить данные с рынком и посмотреть, к какому перцентилю ближе вознаграждение вашей компании, а затем ответить на ряд вопросов: 
  • Является ли вознаграждение причиной текучести персонала? 
  • Возникают ли у вас сложности при анализе вознаграждения из-за того, что вознаграждение неоднородно?
  • Легко ли вам определить, какую зарплату вы готовы одобрить при найме новых сотрудников? Или в том случае, если сотрудник (или его руководитель) требует повышения оклада?
  • Часто ли сотрудники жалуются на то, что оплата в других компаниях выше? Так ли это на самом деле? Как обстоят дела с пакетом льгот в других компаниях? 
  • Что именно вы желаете получить от сотрудников: высокую вовлеченность и готовность сделать больше, потому что компания справедливо вознаградит за это, или сотрудников, которые будут находиться во фрустрации из-за того, что их вознаграждение отстает от рынка? Здесь также хочется отметить, что высокое вознаграждение не всегда ведет к высокой вовлеченности, но обратить внимание на данный аспект не будет лишним. 

Если вы являетесь опытным HR и уже проводили аудит вознаграждения, то смело приступайте к данному проекту. Если же у вас не было подобного опыта, то лучше обратиться к специалистам. Помните о том, что аудит вознаграждения – это не только анализ рынка, но и глубокая экспертиза касательно того, как «дышит» индустрия, каждый департамент в ней, каждая категория сотрудников. Ошибка может привести к большим потерям временных и денежных ресурсов – и это в лучшем случае.

Автор: Alexandra.Mikhaylova@KornFerry.com

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1