Обучение и развитие персонала как взаимовыгодное сотрудничество

Должны ли быть всевозможные обучающие курсы, тренинги личностного и профессионального роста принудительными со стороны работодателя, который лучше знает, что нужно его сотрудникам и бизнесу в целом для повышения эффективности, или же человек самостоятельно обязан оценивать свои возможности, потребности и выбирать на этом основании путь развития (а может, не выбирать вовсе)? Мнения на этот счет разные, а истина, как это часто бывает, наверняка лежит посередине. Реальность в том, что обеим сторонам, раз уж они связали себя узами трудового договора, жизненно необходимо искать точки соприкосновения, которые принесут обоюдную выгоду. 

Роман Крылов, заместитель директора департамента по работе с персоналом «Сетелем Банк» ООО:

Хотя мы являемся относительно молодым банком, уже в прошлом году нами была внедрена матрица обучения коммерческого персонала, максимально отвечающая потребностям бизнеса и направленная на развитие актуальных для него компетенций. Так как наиболее эффективное развитие обеспечивается последовательностью повышающих профессионализм заданий, инструктажа и наставничества, особенно пристальное внимание уделяется именно институту наставничества, действенность которого мы в партнерстве с руководством бизнеса пристально контролируем.

Пару лет назад, когда я работал в известном западном банке, мы исследовали отличие продавцов с наилучшими и наихудшими результатами. Итог был несколько неожиданным – оказалось, что показатели по большинству компетенций в обеих группах примерно равны, за исключением нескольких главных, среди которых активность, социальная уверенность и способность к установлению контакта. Это хороший пример того, как конкретные особенности сотрудников влияют на конечный результат бизнес-подразделения, поэтому необходимость отбирать людей с определенными компетенциями, а в дальнейшем их развивать, очевидна. Сначала люди – потом задачи. Но здесь важно правильно описать позитивные поведенческие индикаторы, то есть то, какие проявления личных качеств в данной рабочей среде мы ожидаем, и в дальнейшем в зависимости от этого составлять индивидуальные планы развития и программы обучения. Сфера продаж наиболее чувствительна к персональным качествам, так как этим ребятам всегда приходится «играть от человека», но и для прочих категорий сотрудников они крайне важны.

Организационная эффективность сотрудника определяется эффективностью его формальных и неформальных взаимодействий. Это значит, что наши таланты нуждаются в дистрибуции так же, как и продукты, а для этого важна сеть поддержки, которая формируется благодаря симпатиям, доверию и эмоциям. Как показывают многие исследования, очень важно обладать развитым эмоциональным интеллектом. Именно он позволяет нам осознавать свои и чужие эмоции и управлять ими на пути к достижению целей. Актуально это как для рядовых сотрудников, так и для руководителей разного уровня.

Татьяна Червякова, HR-директор РДТЕХ:

Подход к формированию плана обучения, направленного на развитие личности, как правило, носит системный характер и реализуется через различные программы развития лидерского потенциала на всех уровнях управления (специалисты, разработчики, линейные менеджеры, директора и т.д.). То есть программы развития лидерства должны быть адресованы не только молодым специалистам – так называемым молодым талантам компании, под которыми подразумеваются выпускники вузов и сотрудники с небольшим опытом работы.

При этом к преимуществам молодых специалистов по сравнению с более опытными коллегами относятся их большая активность, открытость всему новому, обучаемость, способность быстро адаптироваться к разным условиям и готовность прилагать дополнительные усилия для достижения амбициозных целей. Поэтому наша компания уделяет большое внимание найму таких специалистов и перспективам их развития.

В нашей компании в отношении сотрудников, в первую очередь производственного подразделения, осуществляются оценочные активности, такие как ассессмент-центр, аттестация. Ассессмент-центр проводится с привлечением внешних консультантов и руководителей компании. Профессиональные асессоры и менеджеры наблюдают за кандидатами и фиксируют их поведение. Одной из целей оценочных мероприятий является выявление соответствия принятым в компании корпоративным ценностям. Аттестацию сотрудников проводит отдел персонала совместно с руководителями структурных подразделений. Данные мероприятия позволяют не только выявить соответствие занимаемой должности, но также определить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить индивидуальный план роста.

По результатам оценочных мероприятий формируются программы обучения и развития сотрудников с пониманием зон их потенциального успеха и роста. Реализация самой программы организуется силами Корпоративного университета, а также различных внешних тренингов.

Василина Букина, директор по персоналу ГК «МОРТОН»:

В нашем Учебном центре «Монолит» само расписание тренингов показывает, насколько широкие возможности предоставляются сотрудникам для раскрытия собственного потенциала, роста и развития способностей, помогающих не только построить успешную карьеру, но и состояться как личность. Мы заинтересованы в том, чтобы персонал разных уровней и специальностей проявлял навыки высокоэффективных менеджеров, умел вести успешные переговоры и противостоять манипуляциям, развивал ораторское искусство, владел основами НЛП, постановкой и достижением целей. Нам важно, чтобы каждый почувствовал, как трудно, но в то же время захватывающе осваивать роль лидера, брать на себя ответственность, мотивировать, поддерживать и развивать подчиненных, уметь воспринимать информацию, в изобилии поступающую к нам, причем не только по вербальным каналам.

Жизнь сегодня предлагает много увлекательного (хотя порой ее новые повороты больше напоминают вызовы), и мы заинтересованы в том, чтобы у наших сотрудников, несмотря на напряженность графиков, проектов и задач, всегда оставалось время на сферу частных интересов. И этому тоже учит наш бизнес-тренер Ирина Лысикова. Программы по длительности она группирует таким образом, чтобы сотрудники, проходя обучение в рабочее время, могли не отрываться от работы на целый день. Так что предпочтительной практикой у нас является разделение развивающей программы на части, которые проводятся в разные дни, а также внедрение электронных (дистанционных) курсов. Ведь соблюсти баланс между работой и обучением очень важно, иначе само существование УЦ и программ будет идти вразрез с обеспечением ключевых бизнес-процессов, чего допустить никак нельзя.

Мы рады, что руководство приветствует такую роль УЦ и не придает ему узко прикладного значения. Это позволяет размещать УЦ в отлично оборудованном помещении, приобретать для подарков сотрудникам лучшую современную бизнес-литературу (в бумажном и аудиоформате) и, разумеется, развиваться самим. До конца года мы планируем внедрить еще несколько программ и, особенно по итогам оценочных процедур, предлагать нашим сотрудникам рекомендации к личностному росту и развитию, на выполнение которых им не нужно будет тратить собственное время и средства на поиски и покупку тренингов (что, бесспорно, не означает запрет на внешнее обучение по собственному выбору каждого). Награждение большого количества сотрудников, которые проработали у нас 5, 10, 15 и 20 лет, прошедшее недавно в наш профессиональный праздник, говорит само за себя: людям нравится у нас работать, они готовы вместе с нами расти и развиваться. Это и есть лучшая оценка для Учебного центра!

Павел Задумин, руководитель учебного центра Kokoc.com (Kokoc Group):

Когда мы проводим обучение новых сотрудников, то строим его по двум направлениям. Первое целиком и полностью касается технических знаний в области услуг нашей компании; второе сосредоточено на тренировке навыков продаж, и программы, направленные на развитие личности и общих способностей сотрудников, интегрированы именно в эту часть обучения.

Хороший менеджер по продажам – всегда немного психолог. Он должен понимать, какой человек находится перед ним, тонко чувствовать его настрой и именно от этого строить беседу. Стажерам я всегда говорю: «Вы не говорящие головы, у вас не может быть четко заученной схемы общения с клиентом. Вы разговариваете с живым человеком, и важно, чтобы диалог был органичным и соответствовал интересам собеседника. Ему должно быть не только полезно, но и увлекательно, приятно общаться с вами. Клиенты приходят за услугой, но покупают у человека!».

Мы учим сотрудников вести беседу с разными людьми: мягкими и понимающими, авторитарными и несговорчивыми. К каждому из них нужно найти особый подход. Одних следует подталкивать к сделке, помогать им, информировать и консультировать; другие не приемлют, когда в диалоге ведет продавец, поэтому с ними нужно быть собранным, четко отвечать на поставленные вопросы.

Важно, чтобы менеджер по продажам занимался самообразованием, постоянно расширял кругозор. К примеру, я с опасением отношусь к кандидатам, ограничивающим круг своих интересов только техническими данными или информацией о приемах продаж. Большинство наших клиентов – это всесторонне развитые люди бизнеса, и построить с ними диалог способен тот, кто обладает определенным набором общих знаний, не связанных напрямую с услугами нашей компании. Клиенты в разговоре могут приводить цитаты из известных произведений, фразы из популярных фильмов, за которые продавец способен зацепиться для установления более близких и доверительных отношений. Для него это информация, с помощью которой реально построить продуктивную беседу.

Я не вижу особого смысла в проведении массовых обязательных тренингов личностного роста для всех сотрудников. Гораздо важнее посеять в них желание развивать свою личность, объяснить, чем это полезно, и рассказать, с помощью каких инструментов и литературы они смогут вырасти.

Вероника Шатрова, главный редактор кадровой справочной системы «Система Кадры»

Безусловно, уровень развития личности и сила внутренней мотивации определяет качество работы человека. Если сотрудник духовно пуст и его мотивируют только внешние бонусы (деньги, статус, льготы и т.п.), ждать от него выдающихся результатов не имеет смысла. И наоборот, разносторонне развитый работник, целеустремленный, с активной жизненной позицией, вдохновленный целями организации, имеет большой потенциал и эффективен в своем деле.

Одним из самых эффективных способов не только профессионального, но и личностного развития сотрудника является вовлечение его в новые проекты. Существует три варианта проектов, которые помогают на практике развить и закрепить целый комплекс способностей:

  • рабочие проекты, когда сотрудника привлекают к заданию в той же сфере, в которой он работает, но в другой роли, с большей ответственностью;
  • смежные проекты, когда сотрудника вовлекают в функциональные задачи, несколько отличающиеся от текущей работы;
  • общественные проекты, когда сотрудник берет на себя часть организационных вопросов при проведении общественного мероприятия.

Реализация любого из данных проектов, особенно если в его основе лежит идея самого сотрудника, является мощным стимулом развития целеустремленности, коммуникабельности, умения планировать и концентрироваться на задаче, стратегически мыслить, целостно воспринимать информацию, преодолевать препятствия и находить скрытые ресурсы.

Работа в команде коллег, вдохновленных единой целью, не только позволяет обменяться профессиональными знаниями и навыками, но и дает возможность научиться четко и понятно выражать свои мысли, вдохновлять и конструктивно критиковать, распределять задачи, терпеливо и уважительно относиться к окружающим и многому другому.

Также для общего развития сотрудников можно использовать:

  • вовлечение в бизнес-планирование или принятие решений;
  • участие в совещаниях более высокого уровня;
  • вовлечение в наставничество, коучинг;
  • замещение;
  • назначение организатором совещаний и мозговых штурмов.

При этом важно создать в организации такую корпоративную культуру, которая будет стимулировать сотрудников к саморазвитию. Для этого необходимо, чтобы лидеры вдохновляли своим примером, а корпоративные ценности и миссия организации лежали за рамками личных амбиций. Получение материального бонуса за хорошо сделанную работу и стремление к саморазвитию – это не то, что должно лежать в основе мотивирования. Не бойтесь брать выше – ставьте перед сотрудниками цели общественного порядка, и они неминуемо и с большим удовольствием будут развиваться как личности.

Инна Алексеева, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner:

Обучение и развитие команды в нашем агентстве проходит по отработанной схеме и зависит от должности. Начиная с позиции младшего PR-специалиста, у каждого работника есть бюджет на образование, который он может использовать для самосовершенствования. Рекомендации по курсам выдают руководители практик, которые наблюдают за развитием и ориентируются на потенциал подчиненных. Так, например, если менеджер начинает работать с ассистентом, ему предложат пройти курсы либо по управлению персоналом, либо по развитию лидерских качеств.

В агентстве также есть ряд внутренних тренингов, которые проводят члены управляющей команды: по копирайтингу, работе со СМИ, медиатренингам для наших клиентов, по подготовке аналитических и других форм отчетности и пр. Подобное обучение необходимо для поддержания стандартов качества наших услуг. В консалтинговом бизнесе многое зависит от сотрудников, поэтому для нас это must be. Хотя во многом их развитию способствует работа с более сильными коллегами, и, формируя команды, мы всегда учитываем этот момент.

Для обмена опытом мы проводим ежеквартальные встречи, на которых сотрудники рассказывают о реализованных проектах, их специфике, сложностях и достижениях. Этот формат позволяет показывать уровень, к которому мы стремимся, разбирать ошибки. Для тех, кто работает в агентстве более года, доступны стажировки в партнерские агентства за рубежом. Во время таких поездок наши специалисты приобретают новые знания и опыт, которые потом могут применить на практике уже в рамках своего проекта.

Работе со СМИ мы обучаем коллег, в том числе и приглашая в офис журналистов. Они могут из первых уст узнавать о том, как именно представителю СМИ, работающему с конкретной отраслью, удобно получать информацию, когда ему стоит звонить, над какими темами он работает сейчас и пр. Как показывает практика, этот метод очень действенен и помогает развивать в сотрудниках уверенность в себе.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Однажды меня спросили, как я отношусь к идее предоставлять сотрудникам возможность участия в открытых программах развития в рамках общекорпоративного плана обучения. Другими словами, нужно ли компании оплачивать курсы, которые сотрудник выбрал для себя на открытом рынке, или лучше составлять общий план обучения, которым охвачен весь персонал за счет бюджета фирмы? Иными словами, то, что человек хочет познать для собственного развития, – это уже дело его личного бюджета. Понятно, что культура в целом и политика обучения и развития в частности в разных компаниях разная, поэтому одного правильного решения на все случаи жизни не подберешь. Однако мое глубокое убеждение состоит в том, что сотрудники, инициирующие собственное развитие, достойны особого внимания руководителей. Человек растет, ищет развития, находится в поиске, и компания, поддерживающая эти инициативы, может только выиграть. Развивая способности личности, пусть даже не напрямую связанные с должностными обязанностями, компания позволяет раскрыть ее потенциал. Скорее всего, это успешно отразится на результатах и в рабочей сфере. Все взаимосвязано! В идеале я вижу здоровую комбинацию между программами, организуемыми внутри компании, и индивидуальным выбором активных сотрудников.

planetahr.ru/

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1
Аватар пользователя Лариса Геннадьевна

Ничему не учить - нельзя, это давно уже все поняли от ИП до крупнейших сетевых ритэйлеров.

Важно, чтобы мероприятия

1) разрабатывались:

а с учётом специфики бизнеса,

б системно и взаимосвязанно,

в на долгосрочную перспективу, а не просто одноразово и "интересно"

2) реализовывались подготовленными и обученными специалистами

3) контролировались своевременно и эффективно

4) поддерживались всеми заинтересованными лицами, а не только ТОП-ами.