Новая роль HR-менеджера в бизнесе

Современная конкурентная среда требует новых подходов к роли HR в бизнесе

Несколько лет назад мне попалась книга «Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации». Автор ее Дэйв Ульрих, профессор управления бизнесом Мичиганского университета, содиректор образовательных программ Human Resource Executive. В своей книге Ульрих поднимает вопрос изменений подходов к управлению персоналом: «Современная конкурентная среда требует новых подходов к представлению о трудовых ресурсах …». Автор подчеркивает важность новой роли менеджера по персоналу в бизнесе: «От менеджера по персоналу … требуется стратегическое партнерство. А именно, HR должен найти методы управления персоналом, которые приведут к реализации планов фирмы». Ульрих объясняет неизбежность изменения роли HR глобализацией, ведущей к созданию новых рынков, новых товаров, новых отношений и новых компетенций.

Но это все у них, где-то там далеко, в Америке, на других рынках. А как обстоит дело с трансформацией роли HR-менеджера у нас, в России? Насколько идеи профессора Мичиганского университета отвечают условиям, в которых развивается российский бизнес?

Как действующий HRD и консультант по организационному развитию в одном лице, с уверенностью заявляю, что необходимость трансформации роли HR-менеджера в российском бизнесе как нельзя актуальна. Но пока, к сожалению, роль менеджера по персоналу во многих российских компаниях недооценена.

Традиционно специалист по управлению персоналом воспринимается как кадровик, рекрутер, выполняющий сервисные функции для обслуживания основных бизнес-процессов компании. Учитывая роль человеческого капитала в конкурентоспособности фирмы, можно утверждать, что это представление не соответствует требованиям времени. «Традиционные функции управления кадрами становятся мифом, который необходимо преобразовать в историю, независимо от того, были они созданы менеджерами по персоналу или исполнительными менеджерами… Время создавать конкурентоспособную организацию, а не удобную», отмечает Ульрих в своей книге.

Сегодня от менеджера по персоналу требуется стратегическое партнерство. Именно HR должен найти методы управления персоналом, которые приведут к реализации планов бизнеса. Если раньше менеджер по персоналу решал вопросы подбора кадров, их обучения, оценки, продвижения по службе, увольнения и т.д. То сейчас HR должен проверить функционирование системы менеджмента, прежде чем предлагать какие-либо изменения. «Процесс поиска этих возможностей можно назвать организационной диагностикой: аудит системы, который обнаруживает сильные и слабые стороны фирмы», считает Ульрих.

Вот несколько тезисов автора книги, которые представляются мне чрезвычайно важными.

«Необходимо создать организацию, которая будет изменяться, обучаться прогрессировать и действовать активнее конкурентов».

«Создание организационной структуры, при которой будет постоянно обновляться интеллектуальный потенциал фирмы, в ближайшее время станет первоочередной задачей руководителей всех уровней».

«Менеджеру по персоналу приходится становится не просто лидером, а партнером каждого сотрудника»

«Новые рыночные условия… требуют новых подходов к управлению, которые позволили бы фирме выиграть у конкурентов. Менеджеры по персоналу должны сосредоточить внимание на отказе от части своих обязанностей, а не на улучшении методов работы… Им необходимо научиться оценивать результаты деятельности относительно конкурентоспособности производства, а не комфорта персонала; необходимо трансформировать фирму, а не консолидировать ее…».

Получается, что современный HR должен обладать целым набором новых знаний и умений,

чтобы обеспечить конкретную коммерческую пользу для бизнеса и стать настоящим партнером первого лица компании, коучем и ментором управленческой команды, стратегом, смотрящим на несколько шагов вперед.

Современному HR-у необходимо прекрасно разбираться в бизнесе, а именно знать не только отраслевую специфику своей организации и особенности рынка, но и обладать бизнес-мышлением, понимать, как развивается бизнес в российских условиях, что происходит в деловой среде и как это может повлиять на компанию. Кроме этого, нужно уметь рассматривать события и явления, происходящие в организации, в их взаимосвязи, отличать причину от следствия. Важно разбираться во всех бизнес-процессах компании. Другими словами, современному HR-у необходимы управленческие компетенции и более широкий взгляд на бизнес компании.

Особенно важно обладать перечисленными выше навыками HR-ам, работающим в организациях, где система менеджмента, мягко говоря, требует развития и совершенствования.

Приведу пример очень чувствительных для российского бизнеса категорий – цели и ценности компании. Я часто встречаю владельцев и топ-менеджеров компаний, которые искренне полагают, что цель бизнеса – это прибыль. Безусловно, прибыль является показателем успешности бизнеса. Но формулируя цель так однозначно, у бизнеса возникает соблазн получения прибыли любой ценой, в ущерб долгосрочным стратегическим целям. При чем здесь HR, спросите Вы? А при том, что именно менеджера по персоналу назначают ответственным за формирование корпоративной культуры. И здесь возникает очень тонкая грань, которую должен чувствовать HR. Бизнес – это про получение прибыли. Весь вопрос в акцентах. Как организация рассматривает эту самую прибыль? Как цель или как средство достижения целей? И это разные ценностные установки, которые лягут в основу формирования организационной идеологии и корпоративной культуры. Кто как не HR должен объяснить эту разницу первым лицам компании? HR, как агент влияния, может начать формировать ценность клиентной ориентации, убеждать топ-менеджмент в важности удовлетворения потребности клиентов как залога долгосрочной доходности бизнеса. Еще Питер Друкер писал: «Есть только одна значимая цель бизнеса: создавать клиента… Именно клиент определяет, что есть бизнес. Только желание клиента платить преобразует экономические ресурсы в богатство, объекты в товары. Клиент – это основа бизнеса и причина его существования».

Приведу еще один пример. Сегодня в моде различные способы повышения эффективности бизнеса. Вряд ли найдется компания с продолжительной историей существования, которая не пробовала внедрение kpi, системы сбалансированных показателей, бережливого производства, эджайл и т.д. Но примеров удачного внедрения всех этих замечательных best practices не так много. Как показывает практика, отсутствие базовых принципов регулярного менеджмента делает организационную почву непригодной для внедрения лучшего мирового опыта. В этой связи HR-у важно уметь определять уровень организационной зрелости. Ведь все нововведения в организации осуществляются персоналом компании. И, если новшества не приживаются, то причину, как правило, ищут в конкретных людях. Эдвард Деминг, основоположник системы менеджмента качества считал, что только15% отклонений зависят от людей, а 85% дефектов определяются проблемами в системе управления. Поэтому HR должен прекрасно разбираться в системе менеджмента и уметь устранять ее неполадки.

Приведу пример связи HR-задач со стратегией бизнеса.

Однажды ко мне обратился собственник бизнеса с таким запросом: «Плохо стали работать мои сотрудники, без огонька! А отсюда все проблемы с бизнесом: клиентская база не растет, наблюдается отток клиентов, нет запланированного роста». Итак, руководство этой компании видело проблему в мотивации персонала. И руководитель компании ожидал, что я предложу какие-то новые, ранее неизвестные способы стимулирования сотрудников, после внедрения которых люди дружно побегут покорять клиентов и завоевывать новые рынки. Я провела организационную диагностику, которая показала, что причина проблем фирмы гораздо глубже. Организация в целом потеряла чувствительность к рынку, к потребностям клиентов, отстала от конкурентов. Поэтому в первую очередь, мы реализовали вместе с компанией следующие мероприятия:

  • актуализировали стратегические цели с учетом изменений на рынке;
  • провели самодиагностику системы клиентского сервиса с целью формирования конкурентных преимуществ;
  • обучили персонал новым стандартам клиентского сервиса;
  • запустили механизмы активного организационного развития путем создания временных целевых групп, кросс-функциональных команд для генерации новых идей и проектов;
  • внедрили систему внедолжностной карьеры для сотрудников с высоким потенциалом с целью повышения мотивации, вовлеченности, драйва созидания и повышения уровня инновациононости и проактивности организации.

Все это вместе позволило компании выйти на новый уровень и «разжечь» потухший огонек в глазах.

Еще одной из задач, которую часто ставят перед HR-ом, является формирование команды, или усиление командного взаимодействия, или командобразование. Я часто встречала топ-менеджеров, которые охотно соглашаются на тренинги по командообразованию, на которых они совместно прыгают с парашютом, играют в пейнтбол, совершают марафоны или восхождения на вершины, устраивают кулинарные поединки или сплавляются по горным рекам на байдаркам. На укрепление духа все это, безусловно влияет. Но отражаются ли эти «командообразовательные» мероприятия на бизнес-показателях, утверждать не буду. Хорошо, если бюджет компании позволяет оплачивать замечательные interteiment-идеи. А если нет? Какие еще способы повышения эффективности взаимодействия могут быть в арсенале HR-а? Могу сказать, что таких способов немало. Основная ценность команды в том, что она дает возможность получить от совместного взаимодействия больший итог, чем сумма результатов отдельных людей. А этого можно достичь, правильно организовав работу управленцев, с помощью качественных бизнес-целей, хорошо выстроенных бизнес-процессов, отлаженных коммуникаций и повышения степени осознанности каждого члена управленческой команды.

Дэвид Ульрих, которого я цитировала выше, считает, что самое главное в работе HR-службы – это результат, «обеспечивающий создание дополнительной рыночной ценности для компании». Рыночная стоимость компании определяется ее способностью быть конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Поэтому мы с вами, HR-ы, должны предлагать собственный взгляд на бизнес. Без такого взгляда мы бесполезны для организации и не можем стать для нее полноценными бизнес-партнерами. А потому нам необходимо приобретать новые знания и навыки и осваивать новые роли: стратегического партнера и советника, организационного терапевта, агента изменений, дизайнера оргструктуры и рабочего пространства, талант-менеджера, коуча и ментора.

Наталья Гаршина, HRD, консультант по организационному развитию

rusconsult.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1