Мотивация персонала, или кто повесит морковку перед квалифицированным современным «осликом»

О терминах, подходах и теориях(1-й ур)

Начать разговор о мотивации сотрудников следует с терминологии, потому как очень часто приходится сталкиваться со словосочетаниями «замотивировать сотрудника» или «лучше мотивировать». Возникает резонный вопрос, который, правда, из боязни показаться несведущим или недогадливым, задают очень редко: «Что конкретно, уважаемый руководитель, Вы предлагаете сделать?»

Итак, «мотивация» как термин. Слово «мотив», как утверждают словари, имеет французское происхождение и означает «побудительную причину, повод к какому-либо действию». А вот в музыке, что интересно, мотив означает характерную часть музыкальной темы, т. е. у каждой мелодии свой мотив, равно как и у каждого человека — своя мотивация, т. е. свои причины и поводы вести себя именно так, как он себя ведет, и делать то, что он делает. В организационном контексте слово «мотивация», таким образом, может использоваться как обозначение тех причин, которые побуждают сотрудника прилагать усилия, необходимые для достижения требуемого результата. Джон Эдейр (John Adair, The Action-Centered Leader, 1989) определяет мотивацию как «то, что заставляет людей с желанием и качественно делать то, что должно быть сделано».

Однако все эти определения не дают четкого представления о том, являются ли данные причины и поводы внутренними или внешними по отношению к человеку. Получается, что, «жонглируя» словом «мотивация», мы зачастую не понимаем друг друга, поскольку говорим о разном: один о том, как «заставить человека делать то, что должно быть сделано», а второй — о «желании человека сделать это». Признанный гуру управленческой науки Чарльз Хенди (Charles Handy, Understanding Organizations, 1976) говорит о том, что эту разницу необходимо понимать, если мы хотим «влиять [на поведение людей], изменяя компоненты мотивационного процесса». Для того чтобы выбрать правильные инструменты мотивации, нужно установить, каким мы хотим видеть современного сотрудника современной организации. Может ли быть эффективной работа, большая часть которой не ручная, а умственная, и осуществляется по принуждению? Нет, требуется заинтересованное участие! Можно ли добиться заинтересованного участия манипулированием (даже если мы будем называть это управлением, суть не изменится)?

На семинарах, обсуждая со слушателями вопросы мотивации сотрудников, мы рассматриваем в качестве задачи на мотивацию старинную арабскую поговорку. Привести лошадь к водопою (читай, нанять сотрудника в организацию) может даже один человек,

но даже сорок не заставят ее пить воду (читай, эффективно реализовывать цели и задачи, которые ставит перед сотрудником организация), если она не хочет пить! Как правило, совместными усилиями мы находим только два способа сделать так, чтобы лошадь попила из водоема. Первый способ — погонять лошадь вокруг водопоя до тех пор, пока она не захочет пить. Этот метод является вполне очевидной манипуляцией, т. е. искусственным формированием у сотрудника мотивов. Но все равно речь идет о том, что лошадь должна захотеть попить воды! Второй способ, который предлагают наиболее отчаянные слушатели, — это опустить голову лошади в воду минут на пять-шесть в надежде, что рано или поздно она хлебнет! Речь, конечно же, идет о принуждении, т. е. можно заставить сотрудника выполнить работу и таким образом. Однако без ответа в таком случае остается вопрос о том, можно ли принуждением заставить человека думать.

Без удовлетворительного решения остается и немного измененная задача с лошадью. Если можно заставить лошадь выпить воду с помощью манипуляции и / или принуждения, то можно ли заставить лошадь сделать это весело и с удовольствием?! Ответ на этот вопрос вполне очевиден, если речь идет о конкретном сотруднике или о сотрудниках в целом. Никто не любит, когда им манипулируют! Все мы помним нашу реакцию, когда нас пытались заставить что-то сделать (выучить уроки, заняться спортом, общаться с мальчиками и девочками из хороших семей) под лозунгом «для твоего же блага!» Про положительное отношение к методам принуждения говорить излишне.

Отсюда вывод — термин «мотивация» целесообразно использовать именно для обозначения внутренних побудительных причин, поводов и интересов человека. Рассматривая мотивацию как внутреннюю характеристику человека, как его интерес к определенному поведению, действию, достижению каких-либо целей, мы должны согласиться с несостоятельностью словосочетания «управление мотивацией», которое также используется очень часто в корпоративной практике. Управлять внутренним миром человека под силу, пожалуй, лишь высококвалифицированному психоаналитику. С этой задачей может справиться и организация, но ей для этого придется понести значительные дополнительные издержки, что идет вразрез с необходимостью максимизации или оптимизации экономического эффекта (а собственники, как правило, проявляют к этому факту живейший интерес). Всегда легче использовать имеющуюся систему мотивации, вместо того чтобы создавать новую и управлять ею. Тот же Чарльз Хенди говорит о том, что для решения проблем, которые возникают у руководства организации с сотрудниками, «не существует гарантированно работающей формулы, кроме понимания [мотивационных] процессов, которое может помочь эти проблемы объяснить».

Наибольшее распространение получили следующие мотивационные теории:

1) «теория потребностей» (Maslow A., Motivation and Personality, 1954; McClelland D., The Inner Experience, 1975; Alderfer C., Existence, Relatedness, and Growth, 1972);

2) «двухфакторная теория «удовлетворенности / неудовлетворенности» (Herzberg F. W., Mausner B., and Snyderman B., The Motivation at Work, 1957);

3) «теория ожидания» (Vroom V., Work and Motivation, 1964; Porter L. W. and Lawler E. E., Managerial Attitudes and Performance, 1968);

4) «теория постановки целей» (Latham G. P. and Locke E. A., Goal Setting — a Motivation Technique That Works, 1979).

Большинство из перечисленных теорий так или иначе апеллируют именно к личной заинтересованности человека. Описывая усилия, которые прикладывает сотрудник для достижения необходимого результата, теоретики объясняют, как организация может использовать мотивацию работника. И ни в одной из этих теорий не говорится о том, как создать систему мотивации или как управлять ею. В этом, собственно, и заключается та задача, которую должна решить компания, а конкретнее, ее руководители.

О современных сотрудниках в современной организации (1-й ур)

«Все это хорошо и правильно, но у наших сотрудников нет абсолютно никакой мотивации» - заявляют обычно руководители компаний и служб персонала компаний. Им ничего не нужно, кроме денег, которые они хотят получать, ничего не делая! Как быть с ними? Как мотивировать сотрудников?!» В качестве ответа на этот вопрос можно процитировать слова Дугласа Макгрегора (Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960) о том, что «вам — никак!» Руководители соглашается с тем, что такие сотрудники все равно не будут эффективно работать, но уволить их и нанять других не готовы, считая, что новые работники будут вести себя так же.

Большинство должностных позиций в современных компаниях предполагает высокую степень профессионализма, ответственность, самостоятельность в принятии решений, готовность действовать независимо, проявлять инициативу и творческий подход в пределах разумного (для одних должностей в большей степени, для других — в меньшей). Такие сотрудники есть на рынке! Все участники проведенных семинаров, относили себя к такой категории специалистов. Ни один из них не соглашался работать «на коротком поводке», при постоянном пошаговом контроле, без ясного понимания смысла поставленных перед ними целей и задач, и их отношения к целям и задачам организации. Они также не соглашались с тем, чтобы все решения принимались за них, а им при этом нужно было бы лишь исполнять ту задачу, которую перед ними поставило руководство. На семинаре, таким образом, воспроизводились те выводы, которые были сделаны Дугласом Макгрегором еще в 1960. Этот вывод можно сформулировать так: «Люди не являются от природы пассивными, ни в чем не заинтересованными, безответственными, безынициативными и противящимися любым изменениям. Они становятся такими в результате работы в организации, которая их таковыми считает!»

Одна из причин, которая приводит к демотивации сотрудников, кроется зачастую в самой организации. Речь идет о доминирующей во многих компаниях «патриархальной» культуре. Питер Блок (Peter Block, Stewardship, 1993) называет основной характеристикой такой культуры «фундаментальную убежденность в том, что контроль, авторитетность мнения и принятие решений являются вотчиной и прерогативой руководителя и / или лидера». Исключения из этого правила среди руководителей встречаются крайне редко. Лишь однажды в ответ на вопрос о том, что можно считать критерием эффективности своей работы, один из руководителей высшего звена компании ответил не задумываясь:

«Критерием эффективности моей работы как руководителя можно считать ситуацию, когда я в течение двух недель отсутствую на работе, например, нахожусь в двухнедельном отпуске, а в моем подразделении все идет как надо!» Во всех остальных случаях руководители говорили о принятии решений, постановке задач, контроле достигнутых сотрудниками результатов, искренне считая это своей работой! Последствия, которые несет с собой «патриархальная» культура, печальны. Джон Бредшоу (John Bradshaw, Creating Love, 1992) описывает их следующим образом:

1) слепое подчинение — правила не оспариваются и не подвергаются сомнению («можешь выйти за рамки, если считаешь их препятствием, но ответишь по всей строгости, если ошибешься!»);

2) подавление любых эмоциональных проявлений, кроме страха («давай будем шутить друг над другом - я над тобой, а ты над собой!»);

3) разрушение индивидуальной свободы воли («можешь делать то, что считаешь нужным и правильным, но четко следовать инструкции и командам сверху!»);

4) подавление и преследование мыслей и идей, которые отличаются от тех, которые одобрены сверху («придумай, как усовершенствовать имеющийся технологический процесс, но ни в коем случае не изменяй его!»)

Годится ли тот квалифицированный, ответственный, самостоятельный, проявляющий творческий подход и инициативу сотрудник для такой организации? Вряд ли. Подходит ли организация с «патриархальной» культурой такому сотруднику? Тоже нет. И чем ярче выражены перечисленные характеристики в сотруднике, тем меньше его будет устраивать такая компания.

Таким образом, чтобы воспользоваться мотивацией сотрудника для достижения своих целей и задач, организация должна соответствующим образом настроить себя на работу с современными сотрудниками. Речь идет о слаженной работе всей системы управления кадровыми ресурсами организации в целях достижения необходимого эффекта. Понимая, что мы не можем изменить «внутренний» мир сотрудника, необходимо фокусировать усилия на подборе персонала, выбирая среди кандидатов тех, кто обладает необходимыми компетенциями (поведенческими характеристиками, составной частью которых является также и мотивированность). Необходимо помогать сотрудникам добиваться успеха в работе с помощью процедуры управления эффективностью деятельности, вырабатывая у них необходимые для эффективной работы знания и навыки, в том числе и через ошибки, совершаемые в ходе деятельности. Следует справедливо оплачивать работу сотрудника. Резюмируя вышесказанное, получается, что компания в большей степени должна беспокоиться не о том, как «мотивировать» сотрудника, поскольку он уже обладает мотивацией, а о том, как не вызвать обратного эффекта, т. е. демотивацию. Большая роль в данном случае отводится системе заработных плат и компенсаций.

В свете вышесказанного следует отметить, что прижившееся у нас название «система мотивации персонала» для обозначения данной процедуры является в высшей степени некорректным (собственно, во всем мире она называется Compensation & Benefits, что можно перевести как система заработных плат / вознаграждений и компенсаций).

О системе заработных плат и компенсаций, о мотивации (1-й ур)

Говоря о данной составляющей системы управления кадровыми ресурсами компании, следует определить два основных критерия, которым она должна соответствовать:

1) внешняя конкурентоспособность, т. е. вознаграждение, которое компания предлагает своим сотрудникам за работу, за их знания и навыки, должна быть адекватна рынку труда, иначе компания не сможет приобретать необходимые для достижения своих целей и задач ресурсы (или потеряет их);

2) внутренняя справедливость, т. е. вознаграждение должно быть справедливым и восприниматься таковым сотрудниками, иначе не избежать неудовлетворенности и демотивации; потеряв мотивацию сотрудник даже может остаться в организации, но заинтересованной и эффективной работы от него уже ожидать не следует.

С внешней конкурентоспособностью все достаточно просто и отработано. Должность подвергается оценке, т. е. определяется ее относительная ценность по сравнению как с другими должностями в рамках организации, так и с должностями в других организациях (большой популярностью пользуются, например, балльные методы оценки должностей). Затем проводится исследование рынка труда, которое позволяет установить, сколько стоит на данный момент конкретная работа, должность, набор знаний и навыков исходя из рыночной информации. Некоторые компании совершают ошибку на этом этапе, пытаясь увязать стоимость должностей компании не с рынком труда, а с себестоимостью производимых товаров или оказываемых услуг. Такой подход приводит к тому, что компания либо переплачивает за персонал, либо оказывается не в состоянии привлекать тех сотрудников, которые способны решать поставленные задачи.

С внутренней справедливостью дело обстоит намного сложнее. Решая эту задачу, большинство компаний внедряет у себя «вознаграждение, привязанное к результату деятельности» (Performance Related Pay - PRP), искренне полагая, что вознаграждение за полученный результат соответствует принципам справедливости.

На первый взгляд, так оно и есть. Ведь полученный или неполученный результат зависит от тех усилий, которые прилагает сотрудник (а старательность сотрудника и есть результат его мотивации). Далее определяется результат, который должен быть достигнут, полученный результат сравнивается с тем, который был определен как должный, определяется размер вознаграждения в зависимости от того, насколько недовыполнен или перевыполнен соответствующий показатель. В компании внедряется идеология «управления по целям» (Management by Objectives — MBO), определяются «ключевые показатели эффективности» (Key Performance Indicators — KPI), разрабатываются карты «систем сбалансированных показателей» (Balanced Scorecards — BSC). Далее разрабатывается процедура «оценки персонала», в рамках которой перед каждым сотрудником ставятся SMART-цели, составляются «планы индивидуального развития». Руководители проходят обучение по корректному проведению «оценочного интервью», которым завершается очередной этап. Однако, несмотря на все эти процедуры может оказаться, что проблемы с мотивацией сотрудников остаются нерешенными, что сотрудники больше думают о деньгах, чем о поставленных перед ними задачах, что качество работы с клиентами ухудшается, что различные подразделения компании действуют разобщено и каждое из них отстаивает собственные интересы, что все сотрудники, включая руководителей высшего звена, мыслят в пределах одного года и т. д.

В чем же дело? Попробуем ответить на этот вопрос.

Анализируя характеристики PRP более тщательно, можно обнаружить массу проблем, касающихся вопросов справедливости и несправедливости, которые становятся причиной отсутствия мотивации у сотрудников или утраты мотивации ими. Проблема справедливости может быть решена, если система вознаграждений будет соответствовать следующим критериям:

1) согласованность — в процессе определения размера оплаты во внимание должна приниматься не только та группа людей, размер оплаты которых определяется, но и интересы других групп людей, что требует согласования кандидатур и сроков, требуемых для устранения потенциальных проблем;

2) непредвзятость — процесс должен быть таким, чтобы исключить любую предвзятость, которая может быть проявлена в ходе определения размера оплаты; возможность проявления предвзятости сводит на нет все возможные преимущества;

3) точность — при определении размеров оплаты требуется максимальная точность информации и непререкаемая компетентность мнений; если информация или мнение могут быть подвергнуты сомнению, то это также сведет на нет все возможные преимущества;

4) возможность поправки — процедура должна предусматривать возможность апелляции сотрудника в том случае, если принятое решение о размере оплаты труда признается им несправедливым;

5) репрезентативность — все процессы и процедуры установления размера оплаты труда должны отражать ценности, мировоззрения, убеждения тех сотрудников, размер оплаты которых определяется;

6) этичность — процедура должна соответствовать базовым моральным и этическим ценностям человека.

Система вознаграждения за результат нарушает практически все вышеперечисленные принципы, хотя, для того чтобы сделать ее неработоспособной, вполне достаточно было бы и одного.

Согласованность — это учет всех факторов. Во-первых, PRP предполагает, что результат работы зависит исключительно от усердия самого сотрудника, что не соответствует истине, поскольку можно наверняка утверждать, что результат работы сотрудника зависит не только от него самого, но и от инфраструктуры, формируемой компанией, и от изменений во внешней среде. Во-вторых, даже принимая во внимание это обстоятельство, практически невозможно отделить вклад сотрудника в достигнутый результат от вклада компании, например. В-третьих, даже если бы это удалось сделать, что противоречит системному подходу (на котором основывается, например, управление качеством), то остается непонятным, насколько данный вклад был усилен или ослаблен той системой, которую представляет собой организация.

Непредвзятость, т. е. исключение из рассмотрения субъективных или легко изменяемых по воле сотрудника или других участников процесса параметров деятельности. Единственное, пожалуй, что может считаться достаточно объективным показателем деятельности, это объем производства или продаж. Но попытка описать деятельность только этими критериями зачастую приводит к тому, что эти показатели достигаются за счет других, не менее важных для компании, но гораздо более субъективных и более подверженных опасности манипуляции, таких как мнение клиентов, процент брака или поведенческие характеристики по модели компетенций должности. Эти же аргументы можно отнести и к точности, поскольку мы можем измерить практически все, но под вопросом остается степень точности результата, которая не так важна для управления результатом, но крайне важна для определения размера бонуса.

Возможность поправки, на первый взгляд, представляется вполне выполнимым условием, и все зависит, казалось бы, от желания компании это условие соблюсти. Но только не при «патриархальной» корпоративной культуре, где авторитет руководителя, определившего размер бонуса, не может быть подвергнут сомнению! Создав единственный прецедент успешной апелляции, компания просто погрязнет в бесконечных разборках, бесконечность которых определяется вовсе не алчностью сотрудников, а потенциальной неточностью и предвзятостью оценки. Именно по этой причине большинство руководителей также демонстрируют крайне прохладное отношение к PRP. Некоторые просто не любят выносить «приговор», опираясь на свое субъективное мнение, а некоторые не любят, когда вынесенный «приговор» оспаривается. И то, и другое не соответствует принципам справедливости.

Достаточно неплохо, на первый взгляд, обстоят дела с репрезентативностью, т. к. большинство сотрудников, отвечая на вопрос о том, считают ли они справедливым, если их будут вознаграждать в соответствии с результатом, говорят безусловное «да!» Причина такого ответа кроется в том, что любой зрелый и здравомыслящий человек не сомневается в том, что получение результата зависит только от него самого. Тем более это касается современного сотрудника, портрет которого был нарисован нами. Сравнивая себя с другими людьми по самым разным параметрам, будь то талантливость, потенциальная результативность и т. д., мы говорим: «Как минимум, выше среднего». И добавляем «еще бы побольше удачи!» Достигнутые успехи мы считаем заслугой своего усердия, старательности и таланта, неудачи — следствием внешних причин, которые были против нас. Забавно, что, говоря о других людях, мы комментируем данную ситуацию с точностью наоборот.

И последний критерий, этичность, также не выдерживает критической проверки, потому как вся идеология PRP опирается на контроль, жесткое руководство, непререкаемость авторитета руководителя и другие характеристики «патриархальной» культуры. Насколько это соответствует моральным и этическим представлениям современного сотрудника, мы уже упоминали выше.

Итог применения индивидуальной системы стимулирования по результатам (PRP) практически всегда одинаков:

1) смещение фокуса в сторону количественных показателей, которые легко измерить, нивелирование или игнорирование вопросов качества;

2) смещение фокуса с задачи в целом на ее отдельные аспекты;

3) смещение фокуса с интереса к работе на интерес к деньгам (к сожалению или к счастью, деньги остаются важным фактором нашего существования, и неуверенность в получении денег легко оборачивается демотивацией);

4) смещение фокуса с общекомандного результата или результата работы компании в целом на индивидуальный результат;

5) смещение фокуса на краткосрочные, легкорешаемые задачи с задач более комплексных и долгосрочных, результат которых всегда менее очевиден и в большей степени подвержен влиянию факторов, которые пока также неизвестны;

6) смещение фокуса с творческого, инициативного подхода к работе на более осторожный и консервативный, что обусловлено риском потерять деньги из-за неизбежных в случае проявления инициативы ошибок.

Как показала практика более чем 40-летнего использования PRP в различных компаниях мира, данная система дает наибольший эффект тогда, когда работа:

- носит однообразный, монотонный, повторяющийся и несложный характер;

- является сугубо индивидуальной, независимой от других условий, обстоятельств;

- носит ярко выраженный количественный характер, при этом качество является более чем второстепенной характеристикой;

- краткосрочна.

Возможные решения проблемы мотивации сотрудников (1-й ур)

Прежде чем рассмотреть возможные варианты преодоления тех проблем, которые связаны с использование мотивации сотрудников, необходимо подвести некоторые итоги под представленными выше аргументами.

1. Сотрудник, которого желает видеть в своих рядах современная организация (т.е. «современный сотрудник»), является грамотным, квалифицированным специалистом, а следовательно, уверенным в себе и в своих силах человеком, желающим и готовым действовать самостоятельно, брать на себя ответственность за свои действия, заинтересованным в реализации своих возможностей.

2. Нанимая такого сотрудника на работу, организация прежде всего должна думать о том, как предотвратить демотивацию работника, а не о том, как «мотивировать» его, поскольку «современный сотрудник» определяет свои ориентиры и интересы (мотивацию) самостоятельно либо вполне способен это сделать при минимальной помощи и поддержке извне.

3. Мотивация «современного сотрудника» является его внутренней характеристикой, которой невозможно или чрезвычайно сложно управлять посредством внешнего воздействия, причем это воздействие, помимо всего прочего, вполне может вызвать демотивационные эффекты у «современного сотрудника», поскольку является попыткой манипулирования.

4. Один из основных элементов «мотивационных схем», используемых компаниями, - «вознаграждение за результат» — нуждается в жестком контроле «сверху». Этот инструмент мотивации представляет собой все тот же «кнут и пряник» и подкрепляет основные характеристики «патриархальной» корпоративной культуры, которая в большинстве случаев является неприемлемой для «современного сотрудника».

5. Поддержание в компании «патриархальной» культуры либо приводит к демотивации «современного сотрудника» и потере им интереса к работе как таковой, вследствие чего сотрудник может приблизиться к уже хорошо известному нам типажу ни в чем не заинтересованного человека, либо становится причиной ухода (уходят, как правило, наиболее квалифицированные сотрудники - те, которые готовы к самостоятельным действиям и принятию на себя ответственности за свою работу).

6. Схема «вознаграждения за результат» не удовлетворяет в полном объеме либо частично всем параметрам «справедливой» системы вознаграждения, а значит, будет вызывать демотивационные эффекты.

Принимая во внимание вышесказанное, задача использования мотивации сотрудников может быть решена только комплексно, путем приведения в соответствие с целями организации и друг с другом практически всех процедур системы управления кадровыми ресурсами.

Обратимся к рассмотрению возможных способов решения проблемы мотивации сотрудников.

Анализ и описание должностей (2-й ур)

Исходя из целей и задач организации нужно сформировать цели и задачи для конкретных должностных позиций. Далее — определить необходимые для их реализации компетенции, т.е. поведенческие характеристики, в основе которых лежат внутренние свойства человека — его знания, навыки, склонности, способности, мотивация, восприятие себя и своей социальной роли и т. д. (R. Boyatzis, The Competent Manager, 1982). Определяя компетенции, необходимые для реализации целей и задач деятельности, мы фактически решаем, помимо всего прочего, какими интересами, склонностями, мотивацией должен обладать человек, чтобы демонстрировать соответствующее поведение, необходимое для успешной и эффективной работы в рамках соответствующей должности.

Анализ деятельности является, по сути, ключевой процедурой для успешного использования мотивации «современного сотрудника». С помощью данной процедуры компания может получить четкое представление о том, каких сотрудников необходимо подбирать на те или иные должности, какие знания, навыки и умения необходимы для достижения соответствующего ожиданиям компании результата, какие критерии могут быть использованы для оценки и управления эффективностью выполнения работы и т. д.

Подбор и отбор в соответствии с характеристиками должности (2-й ур)

После того как определена модель компетенций соответствующей должности, компания должна решить задачу подбора, т. е. приобретения ресурса, необходимого для реализации целей и задач компании. Таким образом, при решении поставленной задачи вполне очевидным становится тот факт, что компания заинтересована в найме не самого лучшего из возможных кандидатов, а наиболее точно соответствующего аспектам деятельности.

Идя по пути выбора «самого талантливого», компания неизбежно сталкивается с тем, что не в состоянии предложить такому сотруднику цели и задачи, адекватные его возможностям, что неизбежно приведет к демотивации.

Для определения характеристик кандидатов существует достаточно большое количество инструментов оценки (Assessment), отличающихся друг от друга сложностью, комплексностью и степенью надежности прогнозирования. Можно упомянуть такие инструменты, как интервью (предиктивная валидность — 0,2), тесты способностей и личностные опросники (0,4 — 0,5), центры оценки (Assessment Centre).

Подбирая сотрудников по принципу «максимально точного соответствия модели компетенций должности», мы фактически представляем сотруднику возможность реализовать свой потенциал, заняться в компании, в соответствии с целями компании и на ее благо, тем, что ему интересно.

Управление эффективностью деятельности, вместо оценки (2-й ур)

Существующая в большинстве компаний процедура оценки эффективности деятельности (Performance Appraisal) (другие названия — процедура аттестации или оценки персонала) в большинстве случаев оказывается непригодной для решения задач, связанных с эффективным использованием мотивации сотрудников. Представляя собой не что иное, как периодическое подведение итогов и вынесение того или иного «приговора» по результатам, данная процедура необходима для реализации принципа «вознаграждение по результату», который рассматривался выше. Как правило, данная процедура не предназначена для оказания сотруднику своевременной поддержки в его текущей деятельности, что является одним из необходимых условий достижения работником поставленных целей и задач.

Более того, негативные моменты, связанные непосредственно с выставлением, в том или ином виде, оценки по результатам деятельности или по компетенциям, разрушительно действуют на мотивацию сотрудников. Но если оценки типа «превосходит ожидания» или «отлично» все воспринимают нормально, то с более низкими оценками очень часто работники не соглашаются, поскольку «современный сотрудник» хочет быть успешным и считает себя таковым. Принимая во внимание тот факт, что результат работы сотрудника зависит не только от него самого, но также от организации и внешней среды, оценки большинства сотрудников оказываются, как правило, средними, что зачастую не отражает того усердия, с которым «современный сотрудник» подходит к выполнению своих обязанностей. Результатом такого несоответствия является утрата интереса к работе и демотивация: «Если мои усилия все равно не ценятся, то какой смысл их прикладывать?»

Для поддержания мотивации хотя бы на изначальном уровне необходимо, чтобы сотрудник раз за разом достигал тех целей и задач, которые перед ним ставятся (возможно, что все более и более сложные задачи, требующие более высокой квалификации и т. д.). Без помощи и поддержки со стороны организации сотруднику не обойтись, а оценку, проводимую один раз в год или полугодие, вряд ли можно считать помощью хотя бы отдаленно.

Следовательно, процедура оценки деятельности или компетенций должна уступить свое место процедурам управления эффективностью деятельности (т. е. оказанию своевременной помощи и поддержки сотруднику по ходу выполнения им поставленных целей и задач) и, соответственно, усилению компетенций (т. е. приобретению и углублению знаний, навыков, умений).

Обучение сотрудников(2-й ур)

Процедура обучения сотрудников, исходя из вышесказанного, должна решать задачу наделения сотрудников теми знаниями и навыками, которые необходимы им для результативной и эффективной работы (за компетенции, которые необходимы для выполнения другой деятельности, например при карьерном росте, отвечает процедура «развитие потенциала»). Фактически, речь идет о той самой поддержке, которую сотрудник получает от организации в ходе выполнения своей работы.

Для поддержания мотивации на соответствующем уровне в рамках данной процедуры крайне важно своевременно выявлять те или иные дефициты и их устранять. Необходимым условием для этого является плотное сотрудничество руководителя (как заказчика результата) и подчиненного (как исполнителя работы). Руководитель, следовательно, должен хорошо владеть соответствующими навыками работы с людьми, начиная от постановки целей и задач, предоставления обратной связи и заканчивая проведением дисциплинарного интервью.

Заработная плата в соответствии с рынком (2-й ур)

Конечно же, немаловажная роль в поддержании мотивации отводится системе заработных плат и компенсаций. Однако, принимая во внимание все, что говорилось выше, основная задача работы над системой заработных плат и компенсаций будет заключаться в определении адекватного размера вознаграждения за тот или иной набор компетенций в соответствии с рынком. Если организация будет предлагать сотруднику адекватное, т. е. конкурентоспособное, вознаграждение, то возможную причину возникновения демотивации можно будет устранить. Если вознаграждение окажется меньше, сотрудники будут уходить, если больше, то лучше работать они все равно не станут.

Вопросы же собственно мотивации, таким образом, перемещаются из сферы денежной в сферу организационно-управленческую, которая была рассмотрена ранее. Работая над системой заработных плат, необходимо своевременно и точно оценивать должности (Job Evaluation) и определять их рыночную стоимость. То же самое можно сказать по поводу компенсационного пакета и его компонентов. Основная задача — достижение внешней конкурентоспособности.

Задача внутренней справедливости, которая также часто возлагается только на систему заработных плат и компенсаций, денежными методами решается крайне сложно либо вообще не может быть решена. Гораздо больший вклад в решение этой задачи вносят другие процедуры системы управления кадровыми ресурсами.

Устранение факторов демотивации во всех организационных процедурах (2-й ур)

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что основная задача, которую должна решить компания, желающая использовать мотивацию персонала в своих целях, - определение и устранение факторов демотивации. Конечно, она не может быть решена исключительно в рамках процедур управления кадровыми ресурсами. Значительную роль в этом будет играть и существующая в компании система отношений между руководителем и подчиненным, между коллегами, между сотрудниками компании и клиентами.

Таким образом, для того чтобы использовать мотивацию сотрудников в целях компании, следует, помимо всего прочего, научиться работать с ними и лучше их понимать.

Поляков Дмитрий Юрьевич

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Аватар пользователя Журнал HR-Portal
Аватар пользователя Valeratal

интересная статья

что касается дефиниций, то в русском языке есть разные термины: стимулирование (внешнее воздействие) и мотивация (внутреннее побуждение)