Корпоративные ценности: мы с тобой одной крови

Кто формирует корпоративные ценности в компании и как их привить сотрудникам? Разберем на примерах кейсов, как надо (и не надо) создавать эту систему координат.

Корпоративные ценности, как и корпоративная культура, в компании есть всегда, вне зависимости от того, декларируются ли они или только подразумеваются. В компаниях с небольшим числом сотрудников они почти всегда отражают ценности руководителя, в крупных компаниях его формирует лидер мнения или команда управленцев. Ценности внушаются коллективу не с помощью плакатов и лозунгов, а через ежедневное поведение руководителя: его манеру общения, варианты общения с клиентами, заключения сделок.

Это можно сравнить с воспитанием детей в семье: сколько бы детям не говорили, что обманывать нехорошо, если они ежедневно видят, как папа и мама пытаются в большом и малом перехитрить друг друга, дети впитывают это как норму поведения. Хорошо, если руководство компании осознает важность четкого формулирования не только бизнес-целей, но и корпоративных ценностей. Это помогает создать в компании систему координат на уровне простых понятий и категорий: хорошо/плохо, можно/нельзя, важно/второстепенно и так далее. В очень помогает сотрудникам в ситуациях, когда необходимо принимать решения самостоятельно, не опираясь на инструкции или указания руководства.

Кейс 1

Российская компания по производству светотехники. Сотрудница отдела продаж, обсуждая с клиентом условия сделки, обещала поставку продукции в течение 30 дней, но в договоре указала 45. Так как многостраничный договор неоднократно редактировался, то маленького исправления в финальной версии документа клиент не заметил, доверяя устной договоренности с менеджером. Когда подошел обещанный срок поставки продукции, и клиент начал задавать вполне закономерные вопросы, получил в ответ жесткое и категоричное: «У вас по договору срок поставки 45 дней, внимательно читайте, когда подписываете документы». В процессе неизбежного разбирательства с руководством, сотрудница в свое оправдание ответила: «Когда меня на работу принимали, тоже много чего обещали, оклад в 50 000 рублей, и премии, и бонусы, а в трудовом договоре только 30 000 написали. И я тоже только через месяц заметила. Так что ему тоже урок, пусть смотрит, что подписывает. К тому ж, за 30 дней наше производство все равно ничего не сделает, они за 45 дней, наверное, не справятся. Но если я все это буду клиентам рассказывать, то вообще ничего не продам, и буду на копеечной зарплате сидеть».

Кейс 2

Российская компания по производству мебели. Клиент решил внести изменения в заказ уже на этапе производства. С формальной точки зрения это означало отмену текущего заказа, штрафные санкции и оформление нового. Однако сотрудница клиентского отдела пошла навстречу пожеланиям заказчика и взяла на себя длинную цепочку внутренних согласований и изменений связанных с изменением чертежей. Клиент получил мебель в срок и был очень доволен, а сотрудница компании лишилась части своего бонуса из-за переделок в заказе и проделала массу дополнительной работы. На вопрос, почему она так поступила, вместо того чтобы просто отменить заказ и оформить новый, женщина ответила: «Мне в прошлом году понадобился дополнительный отпуск из-за семейных обстоятельств, и руководитель пошел мне навстречу, переверстал график отпусков всего отдела, со всеми все уладил, сам вышел на работу на несколько дней раньше, чтобы проконтролировать важные заказы. Я очень благодарна ему и всем коллегам, что вошли в мое положение и позволили отлучиться для решения семейных вопросов. Правила – это хорошо и важно, но иногда нужно проявить участие и гибкость по отношению к людям. Я стараюсь ко всем своим клиентам относиться по-человечески, заботиться о них так же, как заботятся обо мне».

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1