Корпоративные ценности и бизнес-эффективность

Понимание структуры компании как живого организма дает ключевое следствие, что все его элементы неразрывно связаны и подчинены единому замыслу.

Иными словами, бесперебойная работа всех процессов "жизнедеятельности" в равной степени зависит и от рядовых сотрудников, и от высшего руководства. Но как создать эту систему взаимозаменяемости, единомыслия и устремленности каждого ее члена к одним и тем же целям? Можно ли создать идеальный с точки зрения HR-специалиста рабочий коллектив?

Ольга Забира, HR-директор компании Merz в России:

В этом году мы как раз фокусируемся на решении этого вопроса: «Merz стремится помочь людям лучше выглядеть, лучше себя чувствовать, лучше жить» — это новая миссия компании. Она появилась как результат новой стратегии, видения и быстрого роста бизнеса, и перед нами встала задача донести эту важную информацию, а также принципы и ценности корпоративной культуры до сотрудников.

В первую очередь мы использовали привычные каналы коммуникации — личные встречи с руководством, интранет, корпоративную газету, причем постарались сделать это максимально открыто, логично, не скрываясь за красивыми, но порой непонятными словами.

Как показывает практика, транслировать вербально необходимо, но дальше принципы и ценности нужно правильно инкорпорировать, сделать важной составляющей большинства действующих процессов. Согласно новой стратегии были выработаны компетенции, необходимые сотруднику Merz для достижения поставленных целей. В частности, по ним ведутся собеседования с соискателями. В ходе ежегодного диалога между сотрудником и его руководителем о целях и ожиданиях на будущий финансовый год затрагиваются темы о компетенциях, развитии, обучении и карьерных возможностях.

Важно выстраивать успех компании на успехе команды, который складывается из личных достижений тех, кто в ней работает, но еще важнее, чтобы люди видели конкретную реализацию этого принципа, причем лучше всего на собственном примере.

Джон Шоул, спикер и консультант по сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute:

Во всем, что касается корпоративной культуры, я уверен в одном: все идет сверху вниз. Какой руководитель, такая и культура, причем это работает на всех уровня — от владельца и генерального директора до линейного менеджера.

Корпоративная культура существует даже там, где о ней и не задумываются. Вы когда-нибудь видели компанию с демократичной культурой при авторитарном руководителе? Я — нет.

Именно первое лицо компании задает тон в транслировании корпоративных ценностей. Например, первоклассный сервис является одним из основных принципов. Об этом говорит руководитель и сам постоянно показывает своим примером — тем, как он относится к внутренним клиентам (подчиненным), как общается с внешним миром. Среди моих клиентов есть владельцы крупных сетей, которые раз в месяц становятся за кассу и работают как рядовые сотрудники. Персонал видит, что приверженность сервису в компании осуществляется не только на словах, и это мотивирует.

Что же касается продуктивности и достижения высоких результатов, то здесь все зависит от того, насколько сотрудникам комфортно в сложившейся (иногда стихийно) корпоративной культуре. Я уверен, что хорошо могут работать только счастливые и довольные люди, а заставить их невозможно. Это все равно что превратить работу в рабство, когда рядом стоит надсмотрщик с плетью.

Ваши сотрудники любят свою работу или приходят просто для того, чтобы отсидеть положенные часы и получить зарплату? Если да (а это не редкость, к сожалению), то в чем причина? Вы набрали не тех людей? Или, может быть, люди хорошие, но замотивировать вы их не смогли, не обучили нужным навыкам, поэтому они не чувствуют себя уверенно на рабочем месте? Хорошие ли условия труда и насколько конкурентоспособна компенсация? Каковы отношения между сотрудниками в коллективе? Что можно сказать по поводу отношений «руководитель – подчиненный»? Все это имеет огромное значение и влияет на то, как люди работают.

Корпоративная культура транслируется во всем. Мало просто написать в корпоративной газете: «Мы любим наших клиентов» или «Наша компания — отличное место работы». Как сотрудники относятся друг к другу и к клиентам, насколько понимают, что их работа дает компании и им лично, как их производительность влияет на общие показатели бизнеса, — вот что важно. Главная ценность любого бизнеса должна быть в создании ценности, а не только в зарабатывании денег для акционеров. Ценность для людей, которые в ней работают, для клиентов и для общества. Если это есть, то все будет работать.

Наталья Курская, HR-директор международной инвестиционной компании «Анкор Инвест»:

Корпоративная культура дает возможность каждому сотруднику стать причастным к миссии и целям компании. Очень велика роль президента организации, так как именно он занимается транслированием ценностей.

За последний год у нас сделано очень много в этом направлении. В связи с изменениями в профиле компании наша приоритетная задача заключается в принятии самого лучшего мирового опыта. Тренинги и семинары, которые мы организуем с помощью зарубежных коллег, способствуют повышению уровня компетентности каждого члена  профессиональной команды. Тип корпоративной культуры, принятой нами, относится к семейному. Мы строим свою работу на семейных ценностях: все друг о друге заботятся, проявляют доверие и преданность. Такой подход способствует хорошему настроению и продуктивной работе, при этом учитывается индивидуальность каждого сотрудника. Это явление позволяет решать бизнес-задачи с максимальной скоростью; уже реализовано много новых идей и стратегических задач.

Трансляция принципов и ценностей корпоративной культуры дает возможность направлять специалиста к правильному решению. В свою очередь, позиционирование компании зависит от профессионального успеха каждого сотрудника.

Продолжая тему инвестирования в персонал, нельзя не отметить влияния профессиональной сертификации на возможности заниматься той или иной деятельностью. В мире финансов существуют 7 типов аттестаций; градация происходит по сложности решаемых задач.

  • Основной и самый первый сертификат, который есть у всех финансовых практиков, — ФСФР 1.0. Экзамен для его получения включает 160 вопросов, в том числе на темы права, экономики, бухгалтерского учета и т.п.
  • ФСФР 2.0 представляет собой аттестат трейдера.
  • ФСФР 3.0 — аттестат специалиста финансового рынка по ведению реестра владельцев ценных бумаг.
  • ФСФР 4.0 — аттестат специалиста финансового рынка по депозитарной деятельности.
  • Типы сертификатов 5.0 – 7.0 актуальны для портфельных управляющих, руководителей. ФСФР 5.0 — аттестат специалиста финансового рынка по управлению инвестиционными фондами, ФСФР 6.0 — аттестат специалиста финансового рынка по деятельности специализированных депозитариев инвестиционных фондов. ФСФР 7.0 есть мало у кого — по деятельности негосударственных пенсионных фондов.

Если сертификаты 1.0 – 3.0 обеспечивают своего обладателя эрудицией по всем смежным темам, то следующие дают глубокое понимание узкоспециализированных вопросов, например ценных бумаг. Существуют курсы для подготовки к сдаче экзаменов ФСФР. Наша компания оплачивает сотрудникам получение соответствующего сертификата, исходя из профессиональных потребностей каждого члена команды и поставленных перед ним задач.

Кроме профессионального развития, имеет смысл развивать команду как коллектив. Одним из важных факторов успешной деятельности нашей компании является наличие сплоченной и заинтересованной группы с эффективно распределенными функциями, в которой каждый знает то, чем он занимается и для чего. Немалую роль играет и наличие взаимной поддержки, «чувство локтя» — на развитие данных факторов направлены тимбилдинги. В нашей практике оказались полезными турниры по шахматам и настольному хоккею, проводимые внутри организации.

Резюмируя, скажу, что понятие корпоративной культуры тесно связано с эффективностью работы персонала, а следовательно, грамотное внедрение и трансляция ценностей ускоряют достижение поставленных задач.

Анна Бессарабова, Head of Marketing and Communications, Teleperformance Russia & Ukraine:

Все больше российских компания начинают активно развивать корпоративную культуру по примеру западных коллег, внедряя корпоративные ценности, миссию, философию. Однако часто происходит таким образом, что нововведения в сфере управления персоналом внедряются номинально, без какого-либо вовлечения сотрудников, и это большая ошибка. В результате ценности вроде бы есть и их даже могут знать наизусть, но существуют они отдельно от сотрудников, никак не влияя на работу и результаты.

Опыт нашей компании сформировал определенный набор инструментов, формирующий у сотрудников понимание практического применения ценностей в ежедневной работе, их активное влияние на эффективность.

Одним из ярких примеров такого инструмента является разработанный специально для этих целей тренинг для менеджеров среднего звена — он так и называется «Лидерство через ценности». Выдержка из тренинговой программы: «….Будучи лидерами в своей команде, мы всегда должны помнить об этих ценностях, когда обдумываем какие-либо действия. Мы открыты и честны с нашими клиентами, в работе с командой, благодаря чему добиваемся самых высоких и стабильных результатов».

Другим эффективным инструментом являются рабочие workshop-сессии, посвященные актуальным кейсам компании, решение которых сотрудники ищут в формате brainstorm через призму ценностей. Как сократить absenteeism, ориентируясь на честность? Мы открыто подсчитываем затраты и потери компании за каждую минуту опоздания оператора, рассказываем о росте нагрузки на других операторов и сокращение их перерывов между звонками при отсутствии необходимого количества сотрудников на линии ввиду прогулов и больничных. Честная и открытая информация способна пробудить сознательность и ответственность в сотрудниках, выстраивает доверительные отношения, а самое главное, подтверждает приверженность ценностям на всех уровнях организации.

Говоря о корпоративной культуре, важно рассматривать ее через видение рядовых сотрудников. Верят ли они в нее? Соответствует ли их ежедневное поведение ценностям компании? Умеют ли они применять их в ежедневной работе? Помогают ли эти ценности достигать успеха в рабочих задачах, в карьере? Демонстрируют ли топ-менеджеры своим примером приверженность корпоративной культуре? Если ответ да, то вы все делаете правильно. Если же сомневаетесь, то пора пересмотреть ценности компании либо сменить свой подход и инструменты поддержания корпоративной культуры, ориентируясь на реальных сотрудников, их приоритеты и принципы поведения.

Вероника Шатрова, главный редактор кадровой справочной системы «Система Кадры»

Внедрить новые правила корпоративной культуры, воспитать в сотрудниках единые внутренние установки — задача не из легких, но выполнимая. Начните с выбора и формулирования миссии и новых ценностей компании. Они должны быть непротиворечивыми, четкими, однозначными, постоянно продвигаемыми, легко контролируемыми и поощряемыми.

Безусловно, ценности должны вдохновлять коллектив, но мало их красиво назвать. Чтобы они были однозначно поняты всеми, переведите их на простой, адаптированный для каждого подразделения язык, передающий их суть: для руководителей — в терминах управленцев и стратегов, для коммерческого отдела — в терминах продажников и т.п.

Разработайте для каждой группы сотрудников алгоритм поведения в различных ситуациях, начав с руководящего состава. Практика показывает, что реальное реформирование культуры в компании начинается именно с личного преобразования руководители, которые должны быть искренне вовлечены в процесс, хотеть измениться и изменить своих подчиненных. Вдохновить на это их должен лично руководитель организации. Ему необходимо стать для всего персонала своего рода «духовным гуру», носителем ценностей и примером для подражания.

С этой целью главе компании, а в дальнейшем и остальным топ-менеджерам предстоит провести крупную агитационную программу. Для этого при встречах с подчиненными, в любой удобной ситуации, им необходимо на словах и деле доносить информацию о реализации программы изменений, инициировать проекты по совершенствованию деятельности, выявлять и публично поощрять активистов, вовлекать персонал через проведение конкурсов, деловых игр и регулярную коммуникацию.

Проводите различные мероприятия с участием руководителей. Как вариант, ставьте их на один день на место рядовых сотрудников, например в торговый зал, чтобы они обслуживали клиентов. Это позволит на деле закрепить в сознании работников алгоритмы поведения, отражающие новые ценности компании.

Создайте горячую линию или корпоративный форум, с помощью которых любой желающий сможет получить ответы на вопросы о ценностях компании, а также поделиться идеями, имеющими отношение к их внедрению. Просите высшее руководство лично давать на форуме ответы на актуальные вопросы, прояснять планы развития, рассказывать об успехах внедрения новых ценностей. Разработайте и утвердите на основании ценностей компании модель корпоративных компетенций; применяйте ее при подборе, развитии и продвижении персонала.

Доносите корпоративные ценности до всех сотрудников с помощью различных источников информации. Используйте наглядную агитацию: видеоролики, плакаты, листовки, заставки на ПК. Продумайте новую систему материального и нематериального мотивирования, которая будет закреплять в повседневной деятельности сотрудников принципы работы, основанные на новых ценностях и корпоративной культуре. Поощряйте изменения в нужном направлении. Создавайте образы сотрудников, которые будут примером для подражания, распространяйте истории об их деятельности.

Контролируйте результат влияния инструментов агитации, выбирайте лучшие и постоянно совершенствуйтесь. Регулярно оценивайте эффективность произошедших изменений.

Именно такой комплексный подход позволит получить реально работающие корпоративные ценности, откорректировать их в верном направлении, если потребуется, и улучшить эффективность работы компании в целом.

planetahr.ru/

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1