не возникают сами по себе и на пустом месте. Помимо изначальных условий, необходимых для появления этого чувства, его необходимо неустанно культивировать, приводя всех сотрудников к "общему знаменателю". Если же разброс внутренних ценностных установок окажется слишком велик, то никакие тимбилдинги не спасут.
Оксана Андреева, директор по развитию TriMetrix Solutions:
В небольших и средних компаниях первое лицо и несколько его основных помощников обычно являются лидерами и идейными вдохновителями для остальных сотрудников. По мере роста компании задачей руководства остается грамотное управление людьми для достижения целей бизнеса, однако чем больше численность штата, тем это сложнее. На первый план выходят иные, не вдохновительские задачи, и тема трансляции принципов, коммуникации между руководством и остальными часто оказывается не в списке приоритетов. К тому же глава компании уже почти не занимается оперативной работой, в непосредственном контакте с ним находится лишь ограниченный круг лиц.
Цели и ценности должны не просто спускаться сверху вниз, а на деле подкрепляться рядом взаимных обязательств.
Когда между руководством и людьми, которыми оно пытается управлять, нарушена коммуникация, быстро образуется пропасть, которую каждый работник будет заполнять сам — случайными слухами, своими фантазиями, чьими-то мнениями... Нет причин надеяться, что эти слухи и мнения совпадут с той культурой и ценностями, которых, по мнению руководства, сотрудники должны придерживаться. Поэтому, если компания хочет добиться высоких результатов через определенную культуру, стратегические цели должны быть закреплены системно во всем бизнесе.
На практике это значит следующее:
- определены цели и ценности компании, то есть способ достижения этих целей (их отсутствие — частая проблема);
- на каждом уровне руководитель и сотрудник с оговоренной периодичностью пересматривают индивидуальные цели и ресурсы для их достижения;
- обсуждаются также карьерные (и зарплатные) перспективы для сотрудника при условии достижения оговоренных целей;
- исходя из планов обучения, определяются затраты на оплату труда и программы развития (финансирование не по остаточному принципу);
- в соответствии с договоренностями руководитель выдает зарплату, оплачивает обучение, продвигает сотрудника;
- сотрудник развивает компетенции в необходимых областях, достигает обозначенных целей, получает бонусы и растет в должности, переходя в кадровый резерв компании;
- при следующем раунде периодического планирования оценивается результативность сотрудника за предыдущий период, затраты на его обучение, ставятся новые цели.
Таким образом, цели и ценности не просто спускаются сверху вниз, а на деле подкрепляются рядом взаимных обязательств. И тогда подбор персонала, система грейдов и оценивания, обучение, работа с кадровым резервом, постановка задач становятся не просто разрозненными функциями, а логично выстроенными звеньями целостной системы.
Ольга Демидова, управляющий партнер RichartsMeyer | Recruitment Group:
Грамотно разработанная и внедренная корпоративная культура будет способствовать не только укреплению внутренней коммуникации, но и повышению лояльности сотрудников, что в свою очередь влияет на результат их деятельности и повышение личной продуктивности и эффективности компании в целом.
Я бы выделила 3 основных этапа формирования корпоративной культуры компании.
- Формальный
Корпоративная культура должна изменяться вместе с компанией, в соответствии с ее целями и задачами на данный момент.
В разработке политик, процедур и норм поведения в организации необходимо соблюдать принцип системности, учитывать специфику компании и ее сотрудников. Все правила должны быть стандартизированы, зафиксированы в едином документе и храниться в свободном доступе, чтобы каждый сотрудник в любой момент мог к нему обратиться.
- Фактический
Необходимо все правила и предписания реализовывать на практике. Если готовый документ лежит мертвым грузом, то эффект будет нулевым. В первую очередь принципы корпоративной культуры должны неукоснительно соблюдаться топ-менеджментом компании. Именно руководителям важно демонстрировать своим примером декларируемые высокие стандарты. Это нужно для того, чтобы каждый сотрудник имел полное понимание миссии, основных принципов организации, в которой он работает, и мог бы легко стать частью ее корпоративной культуры.
- Контроль
Практика показывает, что даже самые дисциплинированные, самоорганизованные и самостоятельно мотивирующие себя сотрудники зачастую нуждаются в контроле. Он необязательно должен быть тотальным, а, возможно, направляющим, координирующим. Следить за выполнением основных правил очень важно: в этом случае эффект от внедрения подобного системного документа будет максимальным.
Стоит отметить, что корпоративная культура должна изменяться вместе с компанией, в соответствии с ее целями и задачами на данный момент. Это не статичный свод правил и принципов. Внесенные изменения говорят лишь о том, что компания не стоит на месте, а продолжает свое развитие.
Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:
Если сузить вопрос, то он звучит так: как транслировать принципы и ценности корпоративной культуры? Как вообще можно транслировать людям какие-либо принципы? Мне кажется, что ответ очевиден: только через пример, через проживание этих самых принципов на деле, показывая, как они реализуются на практике.
Главным образом это работа именно руководителей всех уровней. Ее можно сравнить с воспитанием детей. Родителям недостаточно говорить о том, что важно чистить зубы по утрам и вечерам, — они должны сами это делать. И тогда дети понимают, что это правильно, верят в такую ценность и следуют принципам совершенно естественно. Можно ли воспитать взрослых? Однозначного ответа нет. Тех, кто поверят в правильность не столько декларируемых, сколько проживаемых на всех уровнях компании принципов, и не нужно воспитывать, они сами подстроятся. Других, не разделяющих смыслы корпоративной культуры, даже не стоит, на мой взгляд, удерживать. Они могут быть самыми лучшими специалистами в каком-то деле, но с точки зрения культуры как минимум дестабилизируют обстановку в компании, а как максимум способны нанести ей реальный вред.
Тех, кто не разделяет смыслы корпоративной культуры, не стоит удерживать.
Стоит оговориться, что цели компании могут быть разными. Скажем, если ей нужен стремительный рост, то, возможно, имеет смысл привлекать сотрудников, разделяющих скорее будущие ценности организации, которые помогут ей эволюционировать. Но если речь идет о поступательном развитии, то, безусловно, раскачивать лодку слишком рискованно.
Другая проблема, которую я вижу в связи с этим вопросом на практике, состоит в том, что принципы и ценности, в огромном числе компаний созданные внешними консультантами и в лучшем случае разделяемые верхушкой корпоративной иерархии, абсолютно оторваны от реалий, ежедневной жизни сотрудников. Принципы отдельно, жизнь отдельно — такой двойной стандарт. Почему это происходит? Никто не задает вопросов! Все видят декларацию на сайте компании, слышат ее на общих собраниях, но никто не спрашивает даже друг друга, когда они, эти принципы, расходятся с «правдой жизни».
Например, есть такие ценности, как «профессионализм», «ответственность». Но в случае непрофессионального обслуживания или безответственной сделки никто не вспоминает про декларируемые ценности — вступают в силу так называемые неписаные правила («мы своих не выдаем», «сор из избы не выносим» и пр.). Вот они-то на самом деле и являются истинными ценностями и принципами компании, они проживаются в реальности. И если компания хочет перейти к новым устоям, то нужно начинать именно с того, чтобы зафиксировать существующие, осознать их индивидуально на уровне руководителей; можно поработать с этим и в группах.
Важно понять темы, на которые нельзя, не принято говорить, табу. Следует записать принятые в жизни правила, которые и составляют на сегодня культуру компании, а уже следующим этапом задумываться о целях. Возможно, существующие правила поддерживают эффективность, и тогда их нужно только закрепить официально, а не придумывать из головы. А вот если разделяемые сегодня большинством коллектива ценности сдерживают развитие компании, можно будет ясно увидеть, какие именно принципы являются балластом и какой замены они требуют.
Другими словами, простая трансляция придуманных ценностей, на мой взгляд, бессмысленна и даже вредна, хотя вред в краткосрочной перспективе кажется ничтожно малым. Очевидно, в этой связи такой подход транслируется во множестве «непробужденных» компаний сегодня. Новые тренды также встречаются, но пока в ничтожно малых пропорциях. Потребность в реальном проживании ценностей появляется, когда так, как раньше, жить невозможно: падают объемы продаж, доля рынка, доходность и прочие измеримые показатели. В этот момент или чуть раньше мудрые руководители понимают, что изменения назрели и нужно начинать с себя. На других этапах, к сожалению, больше слышны разговоры именно про трансляцию принципов, корпоративные кодексы и про то, как сотрудники не разделяют корпоративные ценности.
Анастасия Жигалкина, менеджер по маркетинговым коммуникациям рекрутинговой компании Marksman:
Корпоративная культура уже давно стала одним из основных конкурентных преимуществ компаний в борьбе за таланты. Основная конечная цель любой организации, как мы знаем, — получение прибыли. Корпоративная культура как один из инструментов мотивации помогает достигать более высоких финансовых результатов.
Интранет, корпоративные газеты, каналы на YouTube, группы в соцсетях — это самый короткий способ донести необходимые принципы до сотрудников.
Интранет, корпоративные газеты, каналы на YouTube, группы в соцсетях — это самый короткий способ донести необходимые принципы до сотрудников. Важно, чтобы информация постоянно обновлялась и была актуальна. Сотрудники должны быть в курсе событий своей компании. Сделать это бывает сложно, например, в крупной компании, когда офисы расположены в разных областях, а то и странах — работники между собой практически не общаются. И здесь важно, чтобы они понимали целостность организации и вместе решали общие задачи. В этом способен помочь корпоративный блог, например в Facebook. Своевременно получая новости о событиях в филиалах, сотрудники будут чувствовать себя командой и активнее коммуницировать с коллегами по общим вопросам, тем самым эффективнее решая поставленные задачи.
Очень полезно проводить внутренние мероприятия: день рождения компании, командообразующие тренинги и подобного рода активности. Важно, чтобы руководители следовали заявленным принципам и разделяли ценности компании, показывая пример своим коллегам.
Кроме того, можно проводить хотя бы ежеквартальные общие собрания, на которых рассказывать коллегам о результатах и планах на будущее. Открытость целей и четкая постановка задач руководством компании (отдела) повысит степень доверия сотрудников.
Зоя Подпальная, заместитель руководителя отдела персонала City Express:
Главное, что должен чувствовать сотрудник, — это сопричастность к общему делу, индивидуальные и общие цели должны быть одной направленности, ценности компании — близки ее работнику. Это то, что хотелось бы видеть в идеале.
Очень важно, чтобы каждый работник с первого дня знал о целях организации, ее ценностях и миссии. Все это необходимо проговаривать еще на первой встрече с соискателем, чтобы показать всю важность идеи. Без знания и понимания целей компании ни о какой сопричастности не может быть и речи.
Важно, чтобы каждый работник с первого дня знал о целях организации, ее ценностях и миссии.
Но трансляция целей и ценностей на этом не заканчивается; мы всегда держим сотрудников в курсе всех изменений, наши достижения и новые задачи, положение на рынке всегда доносятся до персонала: на внутреннем сайте мы размещаем как текстовые статьи, так и аудио- и видеовыступления генерального директора и ведущих менеджеров, публикуем в социальных сетях, информируем путем электронных рассылок.
Также у нас есть форум, где сотрудники напрямую общаются с коллегами из любого города в режиме онлайн как на рабочие, так личные темы. Важно не проводить слишком четкой грани между работой и личной жизнью, пусть иногда они перекликаются — так люди становятся лояльнее.
Мы делаем одно дело — это самое главное, что нужно транслировать сотрудникам, всегда держать их в курсе событий и поддерживать обратную связь.
Лояльный работник даст компании гораздо больше, эффективность возрастет в разы. Главное, показать ему, что он важен, заинтересовать, сделать частью единого целого, и результат не заставит себя ждать.
Мари Март, консультант по подбору персонала:
Значение корпоративной культуры состоит прежде всего в том, чтобы объединить людей одной идеей, идеалами компании, которая их всех связывает. Практика многих крупных и успешно развивающихся компаний (таких, как McDonald's, IKEA, «Евросеть» и др.) дает нам основания утверждать, что одним из эффективных инструментов решения задачи по трансляции корпоративной культуры являются корпоративные события. Когда о них заходит речь, следует отметить масштабы целей и тематики. Кроме того, в данном случае мы всегда должны говорить в целом о компании, ее внутренней жизни, взаимодействии и целостности. В проводимых событиях ценен именно опыт совместного проживания участниками определенных ситуаций, которые моделируют реальные практики бизнеса. Так они имеют возможность испытать поощряемый компанией стиль поведения на практике и понаблюдать, как могут реализовать то же самое их коллеги.
Эффективность мероприятия по трансляции корпоративной культуры определяется степенью вовлечения в процесс проектирования и непосредственного проведения представителей управленческой команды, а также тем, насколько состав участников реально позволяет смоделировать и обсудить рабочую действительность внутри компании.
Если вы изначально строите команду на принципах успешных людей, то вам не придется самостоятельно нести нужную философию «в массы» — это будет делать каждый.
Инна Алексеева, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner:
Корпоративная культура может считаться работающей, когда новичка начинают направлять и «форматировать» его коллеги, а не только руководитель. Транслировать принципы корпоративной культуры стоит именно через сотрудников: обратная связь коллектива чуть ли не важнее обратной связи начальника. Если вы изначально строите команду на принципах успешных людей (честность, умение достигать результатов, проактивности и пр.), то вам не придется самостоятельно нести нужную философию «в массы» — это будет делать каждый.
Подбору персонала мы уделяем большое внимание: если на собеседовании сразу понятно, что это не «наш» человек, с ним проще сразу распрощаться, даже если у него богатый опыт ведения проектов. Иногда бывает жалко отказывать профессионалу, но, с другой стороны, у нас совершенно бесконфликтный и очень дружный коллектив. Благодаря этому новички очень быстро растут: от стажера до менеджера за два года — вполне реальный случай.
Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:
В первую очередь принципов корпоративной культуры должно придерживаться само руководство. Они должны быть едины для всех, а не только для работников. Поведение, соответствующее ценностям, должно мотивироваться и поощряться. Ценности должны быть не навязанными, а осознанными и рабочими.
Успехи отдельных сотрудников, соответствующие корпоративной культуре, следует отмечать и поощрять. Визуально оформленные ценности, размещенные на территории компании, также будут плюсом, как и другая креативная символика.
Поделиться
