Как выбрать тему для обучения сотрудника

Довольно сложно сразу определить, по какому направлению сотруднику стоит пройти обучение. Зачастую у руководителя изначально нет четкого понимания, что входит в круг обязанностей конкретного сотрудника. В связи с этим, трудно оценить, чего именно ему не хватает для продуктивной работы: понимания теории вопроса, знания особенностей каких-либо рабочих процессов в организации или конкретных навыков.

Давайте разберем следующую ситуацию

Крупные клиенты в последнее время даже для мелких сделок просят предоставить внушительный пакет документов (учредительные, лицензию, сведения о бенефициарах и т.д.) и заключить договор с особыми условиями. Причем каждый клиент имеет свои особенные требования к оформлению сделки, что выливается в многоэтапную переписку.

И есть в отделе продаж сотрудник, который оформляет такие сделки в несколько раз дольше других. Легко ли тут определить, какого обучения не хватает данному сотруднику? Руководство уже пробовало на время дать ему наставника из более эффективных сотрудников, но заметного результата это не принесло. Наставник предпочитал сам делать работу за подопечного, чем терять драгоценное рабочее время на нудное и многократное пошаговое объяснение. И как только появлялась возможность, прекращал бесполезную «возню». Поэтому руководителю стоит более серьезно подойти к анализу ситуации и решению вопроса. Так с чего же начать?

1. Анализ документов

Удобно иметь под рукой реальную должностную инструкцию и регламенты процессов сотрудника. Они, с одной стороны, помогут сотруднику лучше ориентироваться в собственных обязанностях. С другой, эти документы могут стать чек-листом для аудита выполнения рабочего процесса. Простой анализ зафиксированных на бумаге этапов процесса поможет определить, какие ключевые действия он должен выполнять и какие для этого требуются компетенции. Идеально, если у вас уже есть не только описание процесса и обязанностей, но и карта компетенций сотрудника: что он должен делать, знать и уметь, на каком уровне и как это будет проверяться. Результат же проверки покажет, на чем сфокусировать повышение квалификации.

2. Поход в гембу

Японцы считают, что из кабинета начальника не очень хорошо видно, чем занимаются сотрудники, поэтому каждый менеджер обязан посещать гембу (реальный рабочий процесс и рабочие места) для проведения наблюдений. Даже час наблюдений (да если еще и с секундомером, блокнотом или камерой) даст массу информации о проблемных местах процесса и провалах в компетенциях сотрудника. На основе фиксации текущего состояния дел можно составить упомянутые выше документы или сразу перейти к анализу и выявлению потерь из-за отсутствия компетенций у сотрудника. Как правило, больших и мелких потерь выявляется довольно много. Тренированные наблюдатели за пять минут могут выявить до десятка слабых мест, а за час они исписывают несколько листов блокнота. Если процесс записывался на камеру, то анализ можно делать группой специалистов, прокручивая запись несколько раз. Понятно, что такой анализ удобно вести для работников, действия которых наглядны.

3. Трудный выбор

Даже такой небольшой участок работы, как оформление сложных сделок, с точки зрения видов обучения может касаться следующих областей:

  • правовые основания требований клиентов к содержанию и форме заключения договоров;
  • особенности выстраивания долгосрочных отношений на B2B-рынках;
  • знание мест хранения типовых документов;
  • навыки работы с корпоративной CRM-системой и почтовой программой;
  • навыки общения по телефону и в деловой переписке;
  • скорость печати, скорость и качество чтения документации;
  • организация рабочего времени, умение переключатся между задачами и фокусироваться на конкретном вопросе.

Таким образом, в полном объеме обучение должно состоять из пяти, а то и большего числа разных курсов. Это и времени много занимает, и требует серьезных затрат. Что самое обидное, быстро создать комплексный навык не получится. Одновременно можно заниматься одним-двумя простыми приемами и навыками, доводить их до минимально приемлемого уровня мастерства регулярным повторением в режиме тренировки и отработки. И пока занимаешься «обкаткой» этой пары приемов, другие идеи из большого курса обучения улетучиваются из головы. Поэтому вспоминаем знаменитое правило Парето – из общего числа необходимых знаний и приемов выбираем 20% самого важного, то что однозначно даст наибольший эффект для улучшения рабочего процесса. Важность определяется частотой применения с учетом значимости правильности исполнения (размером потерь в случае ошибок или медленного исполнения). Концентрация на этих знаниях и приемах позволит получить наибольшую эффективность от обучения.

Константин Тютюнов, директор департамента управленческих программ обучения Русской Школы Управления

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1