Как улучшить нездоровую атмосферу в коллективе

Аватар пользователя Журнал HR-Portal
Джеффри Пфеффер, автор книги "Человеческое уравнение" ("The Human Equation"), рассказывает о том, как спасти коллектив с нездоровой атмосферой от окончательного краха.

Глава каждой успешной компании стремится создать в своем коллективе дружелюбную и уютную атмосферу. Главы компаний, неспособных создать такую культуру, сталкиваются со множеством трудностей, которые зачастую превращаются в хождение по мукам. Если неблагоприятная атмосфера уже сформировалась, как можно ее изменить? Мы спросили Джеффри Пфеффера, эксперта по организационному поведению Стэнфордской школы бизнеса и автора книги "Человеческое уравнение.  Как получать прибыль, поставив людей превыше всего":

"Как узнать, что ваша культура нездорова?" Основным показателем является высокий коэффициент текучести кадров. Что еще?

Если у вас есть определенное чутье (которого нет у большинства плохих лидеров), вы без труда это почувствуете. Как вы узнаете, что сотрудники компании United Airlines недовольны своей работой? Они не улыбаются. Как вы узнаете, что сотрудники компании Southwest счастливы? Они улыбаются. Они смеются. Они полны энергии. Глядя на лица людей, вы можете многое узнать. Они хмурятся? Не разговаривают друг с другом? Не разговаривают с вами?

Если в вашей компании сформировалась нездоровая атмосфера, и вы хотите это изменить, какие действия следует предпринять?

Прежде всего, определите, зачем вам нужны эти изменения. Основная причина довольно проста - компании, сотрудники которых довольны своей работой, обычно достигают небывалых высот. Компании, которым удалось получить лояльных клиентов, легко обходят своих конкурентов. Лояльные клиенты появляются благодаря лояльным сотрудникам, обеспечивающим высокий уровень производства и обслуживания. Как только вы поймете, что изменения нацелены на повышение конкурентоспособности предприятия, все остальное станет для вас очевидным.

Принимая какое-либо решение, спросите себя: "Пойдет ли это решение на благо сотрудникам и компании в целом?" Если ответ положителен - значит, вы поступаете правильно.

Как показать коллективу, который привык к нездоровой атмосфере, что вы серьезно настроены на изменения?

Расскажите им, зачем нужны эти изменения. Приведите вышеизложенные аргументы. Объясните, что конкретно изменится, позвольте им чувствовать ответственность за прогресс.

Один мой знакомый сумел наладить работу крупной бумагоперерабатывающей компании. Это было чудовищное предприятие. Он пришел и сказал: "Мы будем работать по-другому". И ему ответили: "Да, правильно!" Но потом рабочие пришли и пожаловались ему: "Парковка у нас совсем плохая. Она не заасфальтирована. Как только идет дождь, мы увязаем в грязи по самые уши. Вы планируете что-нибудь с этим сделать?" Мой знакомый созвал собрание акционеров и сказал: "Мне нужны деньги на ремонт парковки".

Акционеры ответили: "Мы хотим, чтобы вы улучшили работу предприятия. Причем тут парковка?" Он сказал: "Я дал сотрудникам понять, что предприятие теперь работает по-новому, и что я забочусь о них. Поэтому я должен отремонтировать парковку". И он отремонтировал. Это стало первым шагом на пути к улучшению работы всего предприятия. Если сотрудники действительно важны для вас, почему они должны месить грязь всякий раз, как идет дождь? Они ведь не должны, верно? Руководство большинства компаний думать не думает ни о каких парковках. Но у вас есть шанс показать своим сотрудникам, что вы заботитесь о них.

Чтобы улучшить атмосферу в коллективе, потребуется время и силы. Есть ли вопросы, которые требуется быстро решить, чтобы заложить основание для изменений? Гибкий рабочий график? Более продолжительный отпуск? Что будет иметь для сотрудников наибольшее значение?

Я не думаю, что внедрение подобных изменений займет много времени, если подойти к ним с умом. Существует несколько приемов, которые сработают для компании любого размера. Один из них - позволить людям принимать решения. Второй - разделить прибыль с сотрудниками, предложив им долевое участие или участие в доходах. Третий - делиться с ними информацией. Тайны порождают страх. Кроме того, если вы будете что-либо скрывать от своих сотрудников, они подумают, что вы им не доверяете или считаете недостаточно компетентными. Предоставьте им всю необходимую информацию. Без нее они не смогут принимать решения.

Четвертый способ - вкладывать деньги в людей. Затрачивая деньги на обучения, вы говорите своим сотрудникам: "Вы важны для меня". К примеру, в США к розничным продавцам обычно относятся неуважительно. Работодатели не считают нужным обучать таких специалистов. Но есть Джордж Циммер из компании Men's Wearhouse, который предлагает всем консультантам пройти четырехдневное обучение на специальных курсах. Однажды я посетил эти занятия. Там было около 25 человек. К концу первого дня специалисты уже знали все необходимое о корпоративной культуре и собственной значимости для компании. Наверняка они чувствовали себя превосходно. К концу обучения они наверняка считали себя акулами бизнеса, в котором им предстояло работать.

Автор: 
  • Leigh Buchanan
Рубрика: 
Ключевые слова: 
Источник: 
  • Inc.com
Автор перевода: 
  • Айрапетова Ольга