Как улучшить экологию на работе на 12% за 5 часов

Корректные взаимоотношения между сотрудниками определяют стабильность коллектива, уменьшают текучесть кадров. Умение ладить друг с другом положительно влияет на лояльность в том числе из-за положительного влияния атмосферы внутри организации на клиента.

Я не могу вспомнить, где и в каком контексте я увидел впервые эту схему. Именно в таком виде, а не как ее рисует Simon Sinek. Три подмножества. Мысль про мотивацию к действию, заложенная в схеме, практически применима, всё логично – знаешь три ответа на три вопроса – желание делать будет больше, чем при меньшем количестве ответов. Особенно, если вокруг рисуешь еще один круг и пишешь внутри слово «ресурсы», и они перестают быть проблемой.

что? как? зачем?

Эту схему я уже 11 лет рисую руководителям. И поясняю, как правило, на очень простом примере. Уборщица в клиентской зоне. «Что» делать - убирать периодически (можно придумать чек лист). «Как» - уже сложнее. «Как» – чисто, без разводов, без запахов итп. И «как» в другом направлении – когда нет клиентов, чтобы не доставить неудобство, не болтать параллельно по телефону. Ну и ключевое «зачем». «Зачем» - чтобы клиент хотел к нам вернуться.

Теперь развернем эту схему и рассмотрим, чему мы учим руководителей на тренингах по развитию навыков общения с сотрудниками. На ВСЕХ тренингах мои коллеги и я учим «что» делать и «зачем»? «Что» - SMART, коучинг, обратная связь (как правило, бутерброд и BOFF). На упражнениях мы отрабатываем последовательность слов, умение задавать вопросы. В моих тренингах я часто смещаю фокус на «Зачем», так как в реальной жизни я не помню никого, кто объяснял бы уборщице «зачем» именно в подобном ключе. И коучинг с моделью SMART разворачиваются под другим углом. Активнее обсуждаем A и R. Кстати, в быстрых ролевых играх почти всегда о них забывают. Проблем добавляет еще и чехарда со словами, из которых аббревиатуры A и R сделали. Продвижение неденежной мотивации сопровождается почти всегда рассказом об альтернативе директивному целеполаганию.  

Вроде все верно. Только вопрос как? подвисает.

как? искренне!

Сложность возникает, когда отрабатывается обратная связь и беседа сотрудником в упражнениях. Ключевая проблема в том, что истинной эмоциональной связи в паре участников добиться почти невозможно (на тренинге нет актеров и настоящих коллег). И вот позже мы видим плоды этого обучения в виде коммуникации, которая может и вдохновлять и откровенно раздражать сотрудников. Доказательством существования проблемы стал опрос, который я провел среди моих подписчиков.

Собственный онлайн опрос, декабрь 2021.

Похоже, искреннюю заинтересованность в развитии сотрудника встретишь не так часто. Или, заинтересованность есть, но продемонстрировать ее не получается.

Еще одной проблемой стало использование коучинга как универсального средства для решения коммуникативных задач с сотрудниками.

Так коучинг начинают применять в решении нестандартных или творческих задач (допускаю, что иногда это возможно, но явно не в общем случае). Обратную связь дают в запутанных формулировках, например «вы меня пугаете» или «я удивлен».  Некомпетентный руководитель «коучит» подчиненного, а сотрудник не понимает, чего от него хотят. В самых извращенных формах обратной связи руководитель в долгих выматывающих беседах добивается от сотрудника признания ошибок (некомпетентности, забывчивости и т.п.). Разве унижение приводит к изменениям и мотивирует????

9 из 10 респондентов (собственный опрос) нуждаются в рекомендациях как реагировать на некорректный коучинг своего руководителя. Думаю, что сотрудников, которые не понимают, что думает о них руководитель, примерно столько же.

Еще сложнее ситуация, когда в роли доминирующего собеседника выступает клиент. Такую ситуацию очень точно описал Артур Хейли («Аэропорт»). В диалоге сотрудник и руководитель, Таня Ливингстон, обсуждают реакцию на излишне занудного и требовательного клиента:

«- Сама не знаю, что на меня нашло, миссис Ливингстон… Я швырнула ему расписание через стойку. И сказала, пусть сам выбирает себе рейс.

- Надеюсь, - заметила Таня, - ты попала в него.»

Далеко не каждый сотрудник наберется смелости и даст достойный (а еще лучше – корректный) отпор издевательской коммуникации клиента или руководителя. В большинстве случаев такой сотрудник будет распят на кресте с надписью «клиент всегда прав, даже если он не прав» или уволен.

Если набрать в поисковиках "тренинг по эмоциональному интеллекту", найдется более 100 предложений. Огромное количество видео размещены для бесплатного просмотра. Казалось бы, начинай развивать себя! Тренер же учит «как», чтобы избежать негативных последствий. Тут нас подстерегает еще одна ловушка. По мнению Дэниэла Гоулмана развитие эмоционального интеллекта (а ответ на вопрос «как» относится именно к этой области) малоэффективно на классических тренингах, на которых бóльшее внимание уделяется тому, что нужно делать. Чтобы его развить, мы «должны помочь своим сотрудникам избавиться от устаревших привычек и усвоить новые модели поведения»

То есть, формальное предоставление данных о том, что такое EQ (эмоциональный интеллект), его составляющие и модели поведения, по сути ничего не развивают, если участник не получает качественной обратной связи о том что он делает, как он воспринимает увиденное и услышанное, как его воспринимают другие. 

Традиционный вопрос - что делать?

Выход есть, он, к сожалению не всегда быстрый и дешевый. Варианта 2 - коуч-психолог, который будет развивать индивидуально, либо тренинг, который "заточен" именно на обратную связь всех участников. Тренинг, в котором акцент сделан на восприятие и сопоставление с мнением других участников, а не на теорию.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1