Как руководство рассматривает показатели обучения

Институт Возврата Инвестиций (ROI Institute) недавно провел исследование, чтобы получить непосредственную обратную связь от генеральных директоров крупных организация. Значимых данных, полученных от этой группы, почти не существует, однако в различных источниках появлялись посвященные этой теме персональные интервью. Но и в этих интервью редко обсуждались конкретные результаты. Предпринималось несколько попыток исследований на уровне руководства, но, к сожалению, в них обычно участвовали только руководители обучения.

Чтобы узнать руководящую точку зрения на обучение и развитие персонала, институт разослал материалы опроса и письмо с инструкциями и просьбой к генеральным директорам не переадресовывать опрос руководителям обучения. Целевой аудиторией стали генеральные директора компаний Fortune 500 и 50 лучших частных фирм. Около 450 фирм составили выборку.

Были использованы особые, стимулирующие ответы, техники, включая личные отметки, уверения, что все ответы останутся анонимными, если респонденты сами не захотят оставить контактные данные, и, возможно самое важное – лидеры исследования знали кого-то, работающего в приблизительно 20% из перечисленных компаний. Во многих случаях, менеджеру среднего звена поручали доставить материалы непосредственно к генеральному директору.

Были получены ответы от 96 человек, что представляет собой 21.3% от общего числа. Руководители предпочитали сохранить анонимность, а некоторые не ответили на какие-то из вопросов и не прокомментировали их. Такой процент ответивших особенно значим, учитывая тяжелые экономические условия, в которых проводилось исследование. Уделить опросу об обучении и развитии несколько минут – далеко не первый пункт в расписании большинства руководителей.

На что идут деньги?

Отвечая на один из вопросов относительно причин того или иного уровня инвестиций в обучение, генеральные директора выбирали одну из стратегий из предложенного списка. Объем инвестиций в их компаниях варьируется от 10 до 640 миллионов долларов со средним значением в 138 миллионов. Лишь 4% признали, что стараются избежать этих инвестиций, но основываясь на наших наблюдениях, мы полагаем, что это число на самом деле может быть несколько больше. Как и ожидалось, использование данных бенчмаркинга получило высший рейтинг – в  39%. Поскольку позволено было выбрать лишь одну стратегию из предложенных, мы полагаем, что многие директора совмещают бенчмаркинг с иными возможностями. Ограничение одним лишь вариантом выбора было нужно для того, чтобы выявить доминирующий подход к определению объема  необходимых инвестиций в обучение.

Значительное – 10% - число генеральных директоров указали, что инвестируют во все потребности обучения и развития. Хотя цель введения этого варианта была в том, чтобы респонденты чувствовали себя комфортно, выбирая его, возможно, имеют место чрезмерные инвестиции. По нашему собственному опыту, некоторые руководители гордятся тем, что способны инвестировать практически любые запросы на обучение.

Наконец, около 18% инвестируют лишь тогда, когда считают это ценным. Мы однако полагаем, что существует слишком много определений «ценности», чтобы можно было заключить, что эти руководители требуют расчетов ROI.

Каковы отношения генеральных директоров с руководителями обучения?

Важной целью исследования было определить, насколько близко руководители обучения и развития взаимодействуют с генеральными директорами. Вариант 1 означал прямое подчинение руководителя обучения генеральному директору, вариант 2 – что между ними есть 2 уровня подчиненности,  вариант 3 – 3 уровня подчиненности. В среднем значение составило 3.2, что означает, что генеральный директор стоит по меньшей мере на три уровня выше. Этот разрыв выглядит несколько тревожным, если рассматривать лидеров обучения как группу, которая прилагает значительные усилия, чтобы вывести свою функцию на более высокий уровень в своей компании.

Мы задали руководителям обобщенный вопрос относительно уровня их удовлетворенности работой отделов обучения и развития, а затем составили четырехуровневую шкалу, с помощью которой следовало сделать свой выбор: уровень 1 – абсолютная неудовлетворенность, уровень 4 – полная удовлетворенность. Мы надеялись, что выбирать будут уровень 3 и выше. Но результат был 2.52, что указывает на некоторую неудовлетворенность.

Часто бывает легче собрать данные, если попросить руководителей заполнить вопросник. Мы использовали это средство, чтобы определить, какие из используемых показателей действительно важны. Мы указали 8 категорий и уровни оценки. Первые две категории – «Затраты» и «Производительность», которые являются процессуальными измерениями и затратами на процесс, включая объемы, деньги, скорость – Уровень 0. Следующие 2 категории – «Реакция» и «Обучение» - это типичные измерения, Уровни 1 и 2. «Применение» - использование знаний и умений – Уровень 3. «Эффект» - Уровень 4 – является бизнес-показателем и вызвал больше интереса, как и ROI. ROI – Уровень 5 – мы включили, поскольку информация о его применении имеется в изобилии. Наконец, мы включили  «Вознаграждения», так как многие руководители обучения докладывают об этом высшему руководству, особенно в крупных организациях. Это тоже показатель эффекта, хотя и не выражающийся в денежных средствах.

В опросе предлагалось ответить на следующие три вопроса:
1.    Какие показатели предоставляются вам сейчас?
2.    О каких еще показателях вы хотели бы знать?
3.    Как вы можете проранжировать ценность этих показателей?

Ранг 8 – самый низкий, ранг 1 – высший. Затраты и производительность получили ранги 6 и 7 соответственно, это показывает, что руководители хотят знать об объемах и масштабах. Такие данные, как правило, докладывают. Реакция получила самый низкий ранг, что не слишком удивительно, так как именно эти показатели чаще всего докладываются руководству. Это конкретное измерение вероятно может быть улучшено, если сфокусироваться на стратегической разработке контента.

Категория вознаграждений получила более высокий ранг, чем ожидалось, но выше всего – эффект и ROI, что предсказуемо, ведь именно эти данные руководители чаще всего и хотят получить, особенно в тяжелые для экономики времена. Эти сведения ставят руководителей обучения и развития перед важной дилеммой. Именно эти данные реже всего предоставляются руководству, но как раз они и являются самыми ценными. Для команды обучения и развития это составляет и сложность, и новые возможности.

Вовлеченность генерального директора и показатели

Кроме того, мы задали вопрос о наличии оценочного листа для обучения и развития, и выяснилось, что он есть лишь у 22% генеральных директоров. Это неожиданно, учитывая, что руководители обучения и других направлений прилагают большие усилия, чтобы создать сбалансированные оценочные листы, особенно в крупных организациях. Конечно же, листы могут и существовать, но информация, которая в них содержится, не доходит до генерального директора.

Но положительный момент состоит в том, что некоторые директора просматривают эти листы на регулярной основе. Большей частью, письменные комментарии были либо негативными, либо конструктивными. Только один респондент указал, что удовлетворен оценочными листами, которые сейчас используются в организации. Другие комментарии отзывались о листах как «неадекватных», «неполных», «содержащих недостаточно данных»  и «не связанных с бизнесом». Это предполагает для руководителей обучения огромные возможности по улучшениям в этой сфере.

Важнейший вопрос для отделов обучения и развития это рост вовлеченности руководства. Многие могли бы поспорить с тем, что чем более активную роль играет руководитель, или чем более он вовлечен в инвестиции в обучение, тем лучших результатов удастся достичь. Как и ожидалось, результаты опроса показали, что главная сфера, в которую вовлечен генеральный директор и которую он лично утверждает, это бюджет, выделяемый на обучение и развитие – 78%. На второй позиции в списке – 73% - рассмотрение запросов на проведение основных программ, при этом 61% рассматривает результаты этих программ. 24% используют оценочный лист, чтобы следить за прогрессом и вносить корректировки.

Далее, 29% открывают и закрывают основные программы, а 22% проводят периодические обзорные встречи. Лишь 18% непосредственно обучают в основных программах. Увы, именно эти две сферы, получившие самые низкие показатели – регулярные встречи и преподавание – как раз имеют наибольшее значение для успех обучающих инициатив. Периодические встречи дают возможность оценить прогресс и результаты, внести корректировки. Это отличный способ оставаться на связи с руководством, получать обратную связь и демонстрировать результаты, которые могут увеличить финансирование в будущем. Если генеральный директор или другой высший руководитель лично вовлечен в преподавание, это мощный способ связать обучение и развитие с организацией и создать ценность.

Jack J. Phillips and Patricia P. Phillips, CLO 12 2010

Перевед Smart education

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1