Как руководителю построить работу по формированию кадрового капитала предприятия

Рассмотрим следующую ситуацию. Компания растет или уже занимает неплохие позиции на рынке, однако с персоналом всегда имеются проблемы: негде взять квалифицированных специалистов, учишь сотрудников, а они уходят, нет трудовой дисциплины, команда не ориентирована на результат и т. д. Владелец решил нанять HR-менеджера (специалиста по работе с персоналом), у которого за плечами необходимый опыт, образование и сертификаты. Ожидал, что ему передаст все заботы о сотрудниках, и проблемы с командой разрешатся пусть и не сразу, но ощутимо. Однако результата нет, и тогда компания принимает решение проститься с тем HR-специалистом и вновь остается один на один со своими проблемами.

Вот такая ситауция в последнее время достаточно характерна для многих компаний в Казахстане. Мы решили разобраться в ситуации и рассмотреть предметно, как руководителю построить работу по формированию кадрового капитала предприятия и реально ли сегодня рассчитывать на профессиональную HR-поддержку в вопросах создания успешной команды. Есть три глобальных варианта решения этой ситуации:

1. Отказаться от HR в принципе.   Я скорее против такого решения, но такое желание мне понятно. Есть много компаний, где HR как выделенной функции вообще нет. Например, Education First — крупнейший международный центр по обучению английскому языку, вовсе не маленькая компания, в ней работает около 40 тыс. человек. Основатель EF  считал  HR  бесполезной  тратой  денег. Разумеется, HR-функции все равно выполняются, даже если специалиста по персоналу в компании нет, они просто распределены внутри бизнеса и частично отданы на аутсорсинг. В принципе эта модель неплохо работает в организациях, где руководство всегда «на связи», может уделять достаточно времени работе с людьми, и нет ни малейшей проблемы коммуникаций «руководитель — подчиненный». Когда компания небольшая или работа в ней строится на «проектной» основе, кроме того, каждый сотрудник под пристальным вниманием, а бизнес-процессы несложные или в достаточной мере формализованы, такая модель приемлема. Небольшие агентства, ИТ-компании, сервисные организации вполне могут обойтись без HR.

2.Отдать функцию HR на внешнее обслуживание. Девиз  современных  оптимизаторов: «Если у нас есть еще что аутсорсить — надо это аутсорсить». Тема актуальна для компаний  малого  и  среднего  бизнеса. В случае с передачей HR внешнему провайдеру необходимо понимать ряд моментов. В отличие от других функций, которые можно вынести вовне и особо не беспокоиться (ИТ, бухгалтерия, юридическая поддержка), с HR так не получится. Ведь работа здесь касается не только бизнес-процедур, но в первую очередь людей — организационного климата, корпоративной культуры, вовлеченности персонала. Зачастую это то, что должно взращиваться внутри организации, поддерживаясь ее собственным ресурсом. Поэтому именно внутри компании нужен некий интегратор этих процессов: либо сам руководитель, либо же внутренний HR-специалист. На аутсорсинг стоит передавать лишь технические или краткосрочные задачи, например, подбор специалистов, кадровое делопроизводство, оценку или обучение сотрудников. Зачастую стоит привлекать внешних экспертов и для того, чтобы они отладили HR-процессы и подготовили внутреннего специалиста для дальнейшей работы в системе. А впоследствии осуществляли периодическую поддержку. Это хорошая схема, в случае если внешний провайдер профессионален, надежен и предан.

3.Взять HR в штат. Это наиболее распространенная практика. Но каким должен быть специалист, чтобы стать надежной опорой руководителю в вопросах управления персоналом? Сегодня многие говорят об HR-специалисте как о партнере. В западных компаниях даже название этой должности звучит как HR-бизнес-партнер. Идея очень хороша в теории. Но, чтобы быть хорошим HR-бизнес-партнером, нужно реально разбираться в бизнесе. Знать экономику, понимать рыночные законы, уметь прогнозировать риски, рассчитывать инвестиции и мыслить глобально. К сожалению, у большинства HR-специалистов с этим возникают сложности — они умеют то, что они умеют: кто-то начинает углубляться в рекрутинг, кто-то в компенсационную политику, а кто-то уходит в «психологию». При этом большинство из них ожидают указаний от руководства на тему «скажите мне, что делать». Вот и получается, что собственник или директор думают: «Вот сейчас придет HR и решит все наши проблемы с персоналом», а по факту HR  приходит, и ничего не меняется. Почему так? Первый ответ — недостаток профессионализма. По мнению некоторых экспертов, лучшие HR-бизнес-партнеры — это люди вообще не из HR. Это люди из «полей»: бывшие линейные менеджеры, функциональные руководители, которые понимают, чем живут сотрудники на местах. Возможно, в этом и есть рациональное зерно. Но я уверена, что в конечном итоге все зависит от человека и его готовности развиваться. Работа над недостающими компетенциями все исправит, было бы желание и упорство. Второй ответ — HR-специалисты не хотят или, возможно, боятся становиться бизнес-партнерами своего руководителя. Они не приносят идей, прячут проблемы, боятся стать инициатором открытого диалога. Почему так? Мне кажется, дело не только в том, что HR-менеджер не хочет становиться бизнес-партнером. Дело в том, что этого не хочет почти ни одна «сервисная» функция. Это тяжело. Закупки не хотят. Юристы не хотят. Бухгалтерия не хочет. Те, кто представляют сервисные функции, хотят отвечать только за свой участок. Потому что раздельное мышление — это легко, а интегральное — трудно. Сложно брать ответственность за результат всей команды и налаживать реальное межфункциональное взаимодействие в компании — не каждый к такому готов. Кроме того, у меня есть гипотеза, что именно встречный интерес со стороны руководства, открытость и готовность слышать помогут HR-менеджеру интегрироваться в бизнес. Это не партнерство, когда с одной стороны — партнер, а с другой — начальник, который привык слышать лишь себя. Мне кажется, здесь есть над чем подумать и HR-специалистам, и руководству.

На мой взгляд, в реалиях казахстанского рынка основные векторы работы HR-специалистов должны фокусироваться сегодня в трех направлениях: 

1. Вовлеченность персонала — развитие у сотрудников отношения к работе как к собственному бизнесу, когда каждый стремится внести максимальный вклад в достижение намеченных целей организации. 

2. Репутация работодателя — формирование адекватного и положительного имиджа организации у сотрудников, на рынке труда и у партнеров. 

3. Кадровый резерв предприятия — создание в компании системы, при которой организация не будет испытывать серьезных затруднений с привлечением нужных кадров в короткие сроки, а потенциал каждого сотрудника может быть максимально развит и реализован. 

Если это удастся устроить, то и компании, и сотрудники будут чувствовать себя уверенно и продолжать развитие на становящемся все более конкурентным рынке.

Елена Грищук, директор HR-агентства Forsage

рБк: реальный Бизнес казахстана №11 (17)

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться

Авторизуйтесь или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий