Светлана Алабужева: Вся эта “забавная” ситуация началась с 28-го марта, когда нам объявили, что наш бизнес в связи с коронавирусом приостанавливает свою деятельность. Конечно же, первую неделю, по 6 апреля, мы немного пребывали в культурном шоке. В компании работает 900 человек. 700 из них оказались в ситуации нерабочей деятельности. Наверно, ты знаешь, что в режиме доставки нам разрешено было работать, и 200 человек мы могли вовлечь в эту деятельность. А 700 человек, по сути, оказались за бортом, но ответственность за них компания должна была нести, что совершенно справедливо.
Ситуация усугублялась тем, что было непонятно как юридически мы могли бы наших сотрудников поддержать. Был объявлен режим нерабочих дней - то, что ранее в трудовом законодательстве отсутствовало как факт. Мы не понимали, каким образом вот это отсутствие деятельности оформить в правовом поле. Как оплачивать труд людей, если они трудом не занимаются?
А.Д.: Для меня было шоком, когда все говорили фразу “с сохранением заработной платы”.
С.А.: Да, за счет работодателей. А по сути наше основное правило взаимоотношений с сотрудниками - “есть труд, ты делаешь его хорошо и ты получаешь достойную заработную плату”. Первым нашим шагом стало то, что мы незанятых в доставке сотрудников решили отправить в очередной оплачиваемый отпуск. Это нам показалось совершенно нормальным и справедливым в той ситуации. Но мы в течение этой недели до последнего не знали, можно это делать или нет. До обеда можно, после обеда - нельзя. Ситуацию простоя, которая описана в трудовом законодательстве, нам тоже запретили указывать. С самого начала мы консультировались с министерством труда, где нам было сказано, что это не простой. Основные факторы, которые влияют на простой - это экономическая, технологическая и социальная ситуации. Мы задали вопрос “Тогда что это такое?”, нам очень просто ответили, что это нерабочие дни.
Тем не менее, я могу сказать, что сотрудники у нас поделились на две категории: работающие и неработающие. За весь этот период мы сделали все, чтобы материально поддерживать наших неработающих сотрудников - насколько это было возможно.
Очень много усилий было брошено на то, чтобы отшлифовать доставку, было запущено много сервисов. Доставка действительно стала генерить больше денег, и львиную долю этих денежных средств мы направляли на оплату труда как работающим, так и не работающим сотрудникам.
Конечно же, если рассуждать об апреле… Да, мы отказались от плановых обучений - то, что было естественной частью нашей жизни. От этого мы на время отказались. По сути, мы реагировали на ситуацию “здесь и теперь”. Сейчас, когда нам удалось эту неопределенность как-то структурировать, понять, на что мы можем влиять, а на что не можем - потихоньку входим в плановый режим работы с сотрудниками.
Основной инсайт этого всего времени: для людей очень важна информация. Ситуация сподвигла нас выстраивать этот бизнес-процесс. Раньше мы могли это делать через внутренние мессенджеры, но и информация была в большей степени позитивная.
А здесь случился удар по базовым ценностям, по безопасности. Любые решения, связанные с пандемией, были очень не популярны. С экранов телевизоров обещали золотые горы. Поэтому было очень важно, каким образом эту информация подавалась сотрудникам сверху вниз. Сначала мы делали это опосредованно, через руководителей кафе и ресторанов. Потом ловили кейсы, что на каких-то этапах происходило искажение. Люди, когда находятся в состоянии дефицита информации, начинают фантазировать. Соответственно, мы придумали много фишек, чтобы достоверная информация поступала напрямую. Люди нуждались в том, чтобы им объясняли логику принимаемых руководством решений. Вот это мы, собственно говоря, и предприняли.
А.Д.: Слово “фишки” прозвучало, хотелось бы узнать подробнее.
С.А.: У нас появилась такая закрытая страничка на нашем работном сайте, доступ к которому может получить только сотрудник. Мы более активно начали использовать наш внутренний хотлайн. У нас есть хотлайн для сотрудников, в котором они могут давать обратную связь, задавать вопросы. Конечно же, очень много вопросов было связано с системой оплаты труда на этот период. Каждое обращение мы обрабатывали.
На закрытой странице, которую мы обновляем каждую пятницу, сотрудники получают актуальную информацию о том, что происходит с компанией с точки зрения бизнеса и с точки зрения новостей, которые произошли за эту неделю в компании. С точки зрения логики принятых решений.
Мы сделали опрос и запустили проект коммуникации в компании. Это нас подвигло заниматься этим проектом очень вдумчиво и скрупулезно. Сотрудники обозначили важные для них моменты: информация должна быть достоверна, актуальна и даже если она непопулярна или несет в себе непопулярные решения, то они должны быть объяснены. Тогда это вызывает адекватную реакцию с их стороны.
А.Д.: Уточняющий вопрос. Из каждого телевизора много говорилось о поддержке пострадавших отраслей. Меня интересует, вы получили те самые 12 130 рублей поддержки от государства?
С.А.: До конца апреля мы не располагали никакой информацией. Точно также с экранов телевизоров слышали, что такая поддержка должна случиться. Тем не менее в конце апреля у нас появились понятные инструменты как можно подать заявку. Естественно, мы это сделали. Во второй половине мая пришла эта помощь. Но эта сумма покрыла затраты на оплату труда за апрель лишь частично. Доход наших сотрудников выше МРОТа, который был заявлен. Хотя данные денежные средства компания могла потратить не только на оплату труда, но на какие-то свои первичные нужды. Никто не освободил нас от коммуналки и других критичных платежей. Тем не менее, наша компания приняла решение, что все эти денежные средства будут направлены на оплату труда.
А.Д.: По логике, в июне должна быть вторая часть.
С.А.: Да, в июне должна быть вторая часть. Заявку мы тоже уже оформили. В мае мы приняли решение, что пора выходит из просоночного состояния. Во второй половине мая мы возобновили историю с онлайн-обучением.
Подготовили тренинг, условно назвали его “РеСтарт”. В рамках него мы решаем задачу вывода сотрудников из просоночного состояния в состояние работоспособности и позитивного настроя.
Кроме того, очень много что изменится в работе ресторанов. Есть уже вот такой список ограничений о том, как должна быть выстроена эргономика зала, как должна быть выстроена модель обслуживания с точки зрения безопасности. Но ведь и гости тоже изменятся. В рамках этого тренинга мы будем обсуждать, как изменился гость, и как должен измениться сервис, и как они могут повлиять на то, чтобы гости приходили к нам. Мы, к счастью или сожалению, после открытия вступим в жесточайшую ситуацию конкуренции за наших гостей в Ижевске.
Ну и конечно у нас сейчас была возможность очень вдумчиво заняться усилением персонала и сотрудников доставки. Мы описали концепцию сервиса доставки, разработали несколько тренинговых программ. В мае и в июне в плановом режиме мы эти тренинги проводим. В рамках управленческого состава у нас уже сегодня будет тренинг по переговорной деятельности, потому что всем нам, управленцам, данный навык очень пригодится. Так что учиться мы не перестали.
А.Д.: Отлично. Такой вопрос: 700 человек находится два месяца в состоянии неработы. Вот эта команда, на твой взгляд, сколько еще готова в таком состоянии находиться, ждать?
С.А.: Я не сказала еще об одной фишке. Она не сработала на все 100%, но тем не менее мы эти попытки предприняли. Еще в середине апреля мы начали выстраивать коммуникацию с компаниями, чью деятельность не закрыли - ритейл. Например, мы очень точечно работали с “Магнитом”, “Гастрономом”, выходили на “Ленту” и “Пятерочку”. Хочу сказать спасибо “Магниту” и “Гастроному”. С “Телепилотом” мы сотрудничали, где требовались сотрудники в колл-центр по обработке онлайн-заказов. Наши сотрудники всегда отличались умом и сообразительностью, высокой компетентностью в сервисе. Часть сотрудников мы передали в их нежные объятия. Они готовы были заключать с ними временный трудовой договор. Конечно, не получилось всё на 100%, но какую-то часть сотрудников мы смогли обеспечить работой.
А сколько ждать… с каждым разом это все труднее и труднее становится. Очень многие наши сотрудники нашли подработку. Те сотрудники, которые приняли решение увольняться - мы со всеми расстались на том, что у них есть возможность вернуться, как только бизнес восстановится. Мы готовы принять их снова в свои ряды.
А.Д.: Хочется вам пожелать скорейшего открытия. Заведения Welcome Group определяют Ижевск, являются достаточными знаковыми. Все уже соскучились по ним, по общению.
С.А.: Мы прорвемся, Андрей, я знаю, я верю. Самое главное, чтобы нам разрешили работать. Это не первый кризис в компании, который я переживаю. Когда есть возможность работать, ты по сути знаешь, какие твои управленческие телодвижения приведут к результатам. Сейчас основное ограничение, что мы находимся в неполноценной деятельности и вот эти 700 человек сидят дома. Когда нам разрешат работать, я уверена, мы прорвемся. Я очень благодарная всей нашей управленческой команде. Мы работали очень слаженно, работали, когда решения нужно было принимать здесь, теперь, очень быстро. И это незабываемый опыт.
Мне кажется, потом мы будем его вспоминать где-нибудь в кафе, за бокалом вина. Вспоминать, что мы это преодолели.
Поделиться
