HR-стратегия: факторы влияния и сроки

Мы часто встречаем выражения "HR-стратегия", "долговременное планирование", "долгая перспектива", но если переводить в конкретные цифры, "долговременная" - сколько это будет в годах?

На какой срок стоит ориентироваться при выстраивании HR-стратегии? 2-3 года? 5-10 лет? В какой мере эта цифра может быть связана с отраслевыми характеристиками, с ситуацией на рынке труда или поколенческими особенностями? На какие критерии в целом следует опираться для правильного понимания и планировании сроков в HR-сфере?

Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS:

Рассуждая о стратегии управления персоналом, прежде всего оговоримся о самом главном: HR-стратегия не может существовать в отрыве от общей стратегии компании — она работает на ее цели. При этом горизонт планирования и степень «стратегичности» задач, которые ставит перед HR-подразделением директор по персоналу, зависит главным образом от того, о каком бизнесе идет речь и насколько важную роль в нем играет персонал.

Если речь идет о компаниях, которые ведут трудоемкий и «персоналозависимый» бизнес, когда кадры буквально решают все (это консалтинговые и ИТ-фирмы, организации, оказывающие образовательные и другие профессиональные услуги), то для них HR-стратегия — чрезвычайно важный инструмент проектирования будущего и воздействия на внешнюю и внутреннюю среду, который делает возможной реализацию общей стратегии.

Такая полноценная HR-стратегия может иметь несколько уровней.

  • Верхний уровень (собственно стратегический)

Крупные кванты (5–10 лет), которые учитывают изменение демографической ситуации, смену поколений, реализацию реформ образования, смену технологических парадигм — любые факторы внешней среды, которые существенны для сферы деятельности организации. На этом уровне компания принимает решение о том, как она будет относиться к грядущим изменениям: как к неизбежным ограничениям, которые нужно будет принять во внимание, или как к чему-то, на что можно повлиять, и поэтому необходимо занять активную позицию.

  • Средний уровень (долгосрочное планирование)

Средние кванты (3–5 лет), которые должны отражать согласованное движение по реализации бизнес-стратегии. На этом уровне видно, как HR-стратегия встраивается в общую, какие возможности обеспечивает, за счет чего компания будет готова к вызовам со стороны рынка.

  • Нижний уровень (среднесрочное планирование)

Конкретизация/детализация стратегии на 1,5–2 года вперед, которая делается по мере необходимости в соответствии с существующими в компании процессами планирования.

Если же речь идет о компаниях, занимающихся материалоемким бизнесом, который не так сильно зависит от персонала и где HR-функция носит скорее поддерживающий характер, то в них долгосрочное планирование деятельности по направлению HR осуществляется на основе общей стратегии, без разработки полноценной HR-стратегии (другими словами, в этих случаях она чаще всего «вырождается» в долгосрочные планы).

Одновременно встает еще один интересный вопрос: как часто нужно пересматривать стратегию? Здесь критерии будут немного другими. Неважно, какое место и роль отводиться HR-стратегии: если компания работает на высококонкурентном рынке и внешняя среда крайне динамично меняется, то возвращаться к стратегии можно настолько часто, насколько это необходимо. Помню, как меня поразил рассказ знакомой HR из фармацевтической компании. В период пересмотра и изменений законов и подзаконных актов, которые затрагивали фармацевтический рынок, они верифицировали свои цели и принимали решения стратегического уровня каждый квартал!

Наконец, хочу напомнить, что стратегическое управление персоналом и стратегия управления персоналом — это не одно и то же, хотя и в том, и в другом случае речь идет о стратегии.

Владимир Верещагин, управляющий партнер рекрутингового агентства Luxoft Personnel:

Обсуждая HR-стратегии с клиентами, мы обнаруживаем рост интереса к построению эффективных HR-моделей для компаний. На их формирование сейчас оказывает влияние целый ряд трендов.

Ключевыми моментами в разработке HR-стратегии являются два важных процесса: привлечение талантов (talent acquisition) и управление талантами (talent management). В привлечении талантов главную роль играет HR-брендинг, то есть создание репутации эффективного работодателя, обеспечивающий долгосрочное решение кадровых задач.

Поколенческие особенности влияют на изменения HR-среды, а следовательно, и на подготовку HR-стратегии. Сейчас мы все больше взаимодействуем с поколением Y, отличающимся глубокой вовлеченностью в цифровые технологии, в том числе сетевые коммуникации. Это активные публичные личности, сотрудничая с которыми, нужно представлять не только то, как построить HR-стратегию, но и как изменять ее в соответствии с новыми планами компании. HR-стратегия должна соответствовать такому критерию, как гибкость, что означает возможность меняться с целью поддержания интереса к бренду работодателя со стороны кандидатов.

Еще один важный тренд, определяющий HR-стратегию — работа со студентами, будущими сотрудниками, создание так называемых кадровых резервов. Многие, особенно в сфере ИТ, занимаются поиском и подготовкой молодых специалистов, начиная с 3 курса вузов, чтобы к моменту выпуска они имели все необходимые знания для развития внутри компании.

На HR-стратегию оказывает влияние ситуация, складывающаяся в конкретной экономической отрасли. Например, в кризисной ситуации на финансовом рынке HR-стратегия компаний стремительно меняется в сторону сокращения персонала, а при благоприятных условиях наблюдаются противоположные процессы: например, растет количество новых офисов и расширяется штат персонала. Внимание к этим тенденциям при HR-планировании — обязательное условие создания эффективной стратегии.

Глобализация HR — это тренд, означающий более масштабный и системный подход при определении стратегии по привлечению и развитию сотрудников. В настоящее время многие компании переходят от локального развития внутри одной страны к созданию подразделений по всему миру и, соответственно, разработке единой HR-стратегии. В международных организациях изменению подвергается принцип работы HR-отделов — на смену автономности каждого подразделения приходит глобальное HR-планирование.

Автоматизация в HR-менеджменте также является важным трендом и оказывает влияние на разработку HR-стратегии. Она касается в первую очередь различных рутинных функций на всех этапах рекрутинга и управления персоналом, позволяя легче и эффективнее руководить HR-процессом. Наиболее яркими примерами являются системы автоматизации поиска кандидатов, которые делают его быстрее, удобнее и позволяют сфокусироваться на главном — правильной оценке специалиста. В оценке также есть свои системы, позволяющие исследовать не только профессиональные, но и личностные качества. Многие HR-специалисты используют автоматические методы тестирования в связи с их высокой объективностью.

Подводя итоги, стоит обратить внимание на главное: HR-стратегия должна соответствовать тем вызовам, которые стоят перед компанией. От руководства требуется тщательно продумать, кого и где нанимать и как поддержать этих специалистов в профессиональном и личностном росте. В первую очередь необходимо определить приоритеты развития компании и уже в соответствии с ними организовать HR-процессы.

Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute, партнер Объединенной Консалтинговой Группы:

Характеристика «долговременная» часто используется бездумно, просто чтобы подчеркнуть серьезность намерений. Мы все знаем, что однодневные решения не работают, поэтому и говорим о долговременных. Грубо говоря, любая стратегия является долгосрочной, иначе это не стратегия, а просто оторванное от целей бизнеса действие.

Я пришел к выводу, что самый оптимальный срок планирования — 3 года. С одной стороны, это достаточно для того, чтобы увидеть результаты и добиться качественных и количественных изменений, а с другой, он не настолько велик, чтобы стратегия перестала быть актуальной.

Сейчас все очень быстро меняется, гораздо быстрее, чем раньше, поэтому планировать на 10 лет сложно. Те люди, которые придут к вам работать через этот период, пока что учатся в начальной школе. Это другое поколение, и с ним нужно будет работать по-другому.

В любом случае, на какой срок вы бы ни планировали — на год или 10 лет, нужно пересматривать стратегию как минимум ежегодно. Ошибочно думать, будто то, что вы разработали, останется актуальным на все времена. Меняется рынок, меняется клиент, поэтому нужно постоянно держать руку на пульсе.

Мария Дьячкова, старший консультант по подбору персонала, рекрутинговая компания AVICONN:

Для начала давайте определимся, что мы будем понимать под термином «HR-стратегия». Если очень кратко, то это набор основных правил, целей и задач работы с персоналом, созданных с учетом бизнес-стратегии и HR-политики организации. При определении кадровой стратегии важно понимать, зачем она вообще создается, какими инструментами будет выполняться, какую цель преследует и в течение какого периода будет действовать. Каждый из этих моментов является ключевым и напрямую зависящим от остальных; значение и важность любого не уступает важности других критериев.

Стратегия не может быть постоянной, рассчитанной на все время существования организации. В отличие от HR-политики, курс которой всегда известен, она должна меняться в зависимости от этапа развития, становления фирмы и преследовать разные цели в тот или иной период. Например, для молодой компании которая только вышла на рынок и главной бизнес-целью на ближайший год имеет завоевание 50% рынка на своей территории, вряд ли будет уместна цель стать лучшим работодателем в этот период. Скорее всего, это будет прописано в 10- или даже 15-летнем плане развития.

Сроки, на которые определяется стратегия, также могут зависеть и от отраслевых характеристик, ситуации на рынке труда или поколенческих особенностей. Что касается отрасли, то очевидно, что цели и сроки их достижения, допустим, у строительной, фармацевтической компании и небольшого семейного кафе будут совершенно разными.

Ситуация на рынке труда — очень значимый фактор, ведь от наличия кадров и их профессиональной пригодности компания очень зависима, поэтому даже при небольшом изменении внешних условий может возникнуть ситуация, когда необходимо пересмотреть HR-стратегию в оперативном порядке. Допустим, на рынок зашел очень сильный федеральный конкурент, а ваш бизнес только начал набирать силу. Здесь уже не до долгосрочных целей — нужно срочно менять методы удержания опытных специалистов, привлечения новых и т.д.

Само слово «стратегия» подразумевает ряд действий, основанных на определенных правилах, а для любого действия должны быть точки, определяющие начальную стадию и финальную, характеризующую окончание процесса. Вот именно от них и будет зависеть период для планирования сроков.

В первую очередь следует определить ту ситуацию, в которой находится компания в данный момент, проанализировать очень много факторов (о ключевых из них чуть ниже), определить долгосрочные цели: каким вы видите свой бизнес через 20, 30 или 50 лет и видите ли вообще его в будущем. Только при определении начальной точки А и вашей точки В можно приступать к разработке HR-стратегии и определению сроков ее действия. Естественно, для каждого бизнеса будет уникальная цепочка, свои сроки, долгосрочные и краткосрочные цели.

Итак, приведем несколько ключевых факторов, оказывающих непосредственное и самое большое влияние на HR-стратегию компании.

1. Цикл существования компании

  • Выход на рынок (1 год),
  • рост (1–10 лет),
  • зрелость (10–50 лет),
  • упадок (1–5 лет).

На каждом этапе ставятся свои цели в зависимости от отраслевой принадлежности.

2Отраслевая принадлежность

Она определяет кадровый состав, квалифицированность персонала, потребность в его обучении, способы мотивации и удержания (если это требуется). Соответственно, рынок труда в зависимости от отрасли будет играть либо на руку компании, либо нет. Также именно на сфере деятельности будет завязан анализ бизнес-процессов, их эффективности.

3. Бизнес-стратегия компании. Личность руководителя

Если изначально владелец настроен на агрессивный подход к ведению дел и намерен за 5 лет довести компанию до пика своих возможностей, то бессмысленно продумывать и создавать гуманную HR-стратегию с долгими перспективами.

Остальные моменты, которые необходимо будет учитывать при определении сроков, напрямую или косвенно зависят от данных факторов.

Подводя итоги, хочется подчеркнуть, что формировать HR-стратегию необходимо с учетом краткосрочных и долгосрочных целей. На долгосрочные (от 5 и более лет) влияют:

  1. отраслевая принадлежность,
  2. цикл существования компании
  3. и ее бизнес-стратегия.

Краткосрочные цели (до 5 лет) необходимо формировать в связи с меняющейся обстановкой на рынке в целом. Нужно всегда держать руку на пульсе и своевременно реагировать. Именно от периодичности таких изменений и их значимости будет зависит частота пересмотра HR-стратегии.

Александр Рагиня, руководитель службы персонала «КСК групп»:

Эффективность HR-стратегии согласуется напрямую с целями бизнеса. Периодичность определения новой политики развития зависит от практики, установленной в организации. Как правило, для определения стратегических целей компании организуется ряд сессий и встреч с участием руководства, на которых проводится SWOT-анализ.

HR-стратегия преимущественно основывается на оплате труда, оценке и развитии персонала, причем необходимо соблюдать последовательность этих направлений. Топ-менеджерам следует отказаться от практики работать за идею, которую они могут внедрять всему коллективу. Когда специалистам платят за достижение целей бизнеса, они достигают их гораздо более эффективно.

Проведение комплексного аудита всех систем и подсистем управления персоналом поможет определить приоритеты в области управления человеческими ресурсами для достижения ключевых целей бизнеса. Анализ проводится среди всего функционала службы HR: поиск и прием в компанию, адаптация, bench marketing, внутренний PR департаментов, анализ зарплат, поддержание корпоративной атмосферы и корпоративного духа и т.д. В целом исследование должно предоставить информацию по главным направлениям: текущей ситуации в компании и действиям, которые предпринимаются для усиления и укрепления конкурентных преимуществ. Руководителю службы персонала по завершении всех процедур необходимо будет скорректировать структуру и функционал своего департамента по управлению в соответствии с изменившейся стратегией.

Вера Ковалева, основатель Международной высшей школы презентаций и коммуникаций, портала «Как сделать презентацию»:

Как известно, в российском бизнесе горизонт стратегического планирования составляет максимум пять лет, обычно — три года, а о чем-то более-менее конкретном можно говорить в однолетней перспективе. Мол, экономика нестабильна, и только зарубежные компании могут позволить себе загадывать на 10–15 и более лет вперед.

Я считаю, что максимальный — на десятилетия вперед — горизонт HR-планирования должен касаться преимущественно философских идей и концептуального понимания «души» компании. Корпоративный дух, если он вообще возникнет, должен соответствовать духу основателя бизнеса. Если это живчик или провокатор вроде Ричарда Бренсона или Артемия Лебедева, то компания может органично развить провокационную культуру, HR- и PR-политику. Если же это деловая ответственная «пчелка» вроде Сэма Уолтона, логично, что корпоративный дух будет развиваться в более консервативном русле.

Если мы не делаем попыток казаться тем, чем изначально не являемся и во что не особо-то верим, и если принимаем себя такими, какие есть, можно честно признаться, каких людей мы хотим видеть в своей компании. Напрашивается мысль, что сотрудники должны быть разные, и гармоничный микс даст нечто сбалансированное на выходе. Вопрос, однако, в том, какая пропорция, условно говоря, креативщиков, продажников, политиков и авторитарных лидеров нам нужна? Самый очевидный ответ дает отраслевая специфика, то есть в креативе и машиностроении доли будут заведомо разные.

И все бы ничего, если бы не конкуренция, которая заставляет нас отличаться от других. Одно из наиболее популярных оправданий страшных, скучных слайдов презентаций — «у нас в отрасли все так делают, вот и мы тоже». Самые смелые начинают меняться, наплевав на остальных. Соответственно, если компания хочет на голову обойти конкурентов, это должно быть заложено в HR-политику на долгосрочном и стратегическом, среднесрочном и тактическом уровнях. И вот тут отраслевая специфика оказывает нам медвежью услугу: у всех принято «так», но у нас должно быть не «так», а «иначе». Это «иначе» и есть необходимая поправка в HR-политике на системном уровне.

Далее приходится решать интересный вопрос превращения акул в зайчиков или зайчиков в акул, то есть интеграции в привычную кадровую среду непривычных сотрудников с целью качественно изменить результат деятельности компании. Если это удается, то она приобретает самобытность и вырывается вперед или в какую-то четко определенную нишу.

С течением лет кадровая политика изменяется вместе с развитием организации по циклу Адизеса. Соответственно, часть поправок в HR-политику, помимо вышесказанного, будет следовать из возраста компании, чтобы кадровые решения были ему адекватны.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

Основные задачи HR по отношению к бизнесу — обеспечить необходимое количество профессиональных сотрудников и их эффективную, качественную работу. HR-стратегия должна ответить на вопросы, как именно это сделать для конкретной компании.  В процессе разработки нужно провести аудит всей системы управления персоналом. Любое планирование нуждается в постоянной корректировке в соответствии с меняющимися условиями.

Планирование можно разделить на краткосрочное (до 1 года) и долгосрочное (от 3 лет и более). Кадровое планирование должно исходить из целей компании, финансовых возможностей и внешней среды, при этом выделяют качественные и количественные показатели. В России, на мой взгляд, более распространено кратковременное планирование, ведь часто бизнес не представляет, сколько и какие именно сотрудники ему понадобится через 5 лет. 

Марина Алексеева, директор по работе с персоналом «Лаборатории Касперского»:

Я убеждена, что все действия HR должны помогать компании развиваться, поэтому при планировании HR-стратегии стоит в первую очередь ориентироваться на рынок и бизнес. Если организация стабильная, с долгосрочными бизнес-планами, то можно говорить и про 5–10 лет.

Мы работаем в довольно динамичной отрасли и компании, поэтому сформулировали трехлетнюю HR-стратегию. При этом в ней есть пункты, которые будут релевантны и в 5- и в 10-летней перспективе: например, о тенденциях на рынке труда (демографические изменения, смена поколений).

planetahr.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1