Ни для кого не секрет, что в последние годы в России значительно повысился интерес к фасилитации. Тем не менее, процесс внедрения технологий фасилитации в бизнес процессы в разных компаниях идет с разной скоростью. Это во многом объяснятся неоднородностью российского рынка, на котором представлены компании с различной корпоративной культурой, традициями и стилями менеджмента. В нашей стране определенно становится все больше инновационных организаций, которые следят за современными бизнес-трендами и охотно берут на вооружение самые современные технологии. Однако, доля иерархичных структур с консервативными подходами в менеджменте по-прежнему высока. Прежде всего это касается традиционного для России нефте-газового и промышленного сектора. Сегодня мы начинаем цикл историй, посвященных фасилитации в консервативных иерархичных организациях, основанный на реальных кейсах.
Марина Курдова - эксперт в области фасилитации крупных мероприятий в подобных компаниях - любезно согласилась поделиться с нами своим обширным опытом. Марина является управляющим партнером международной компании Grape People Russia, специализирующейся на фасилитации. Ей слово:
"Пожалуй, еще пять лет назад продавать фасилитацию как самостоятельную услугу крупным российским корпорациям было довольно непросто. Однако, благодаря огромной работе по продвижению фасилитации, а также стремительному развитию самого рынка, сегодня фасилитация получает все большее распространение даже среди традиционно консервативных российских компаний. Крупные государственные корпорации постепенно начинают движение в сторону фасилитированного обсуждения ключевых вопросов.
Именно поэтому я решила начать с одного из своих первых заказов от крупной корпорации, который прекрасно демонстрирует начальную стадию, которую приходилось проходить подобным организациям. Известная российская нефтяная компания обратилось ко мне запросом на проведения фасилитационной сессии по внедрению изменений. Суть запроса сводилась к следующему: совет директоров принял решение о запуске мощного проекта по переводу всех финансовых операций из регионов в один процессинговый центр. Оптимизационная схема выглядела очень привлекательно и обещала компании существенное сокращение операционных расходов.
Тем не менее руководство компании прекрасно понимало, что это решение повлечет за собой сокращения персонала, понижение в статусе многих руководителей, а также перераспределение ролей внутри филиалов. И несмотря на то, мнение персонала мало на что могло повлиять, в совете понимали, что сохранение как можно большего количества специалистов в условиях ограниченного рынка труда по их отрасли, являлось одной из ключевых задач. Они также хотели замотивировать оставшихся сотрудников на дальнейшую работу по новым правилам, в то время как некоторые их коллеги подлежали сокращению. Звучит здорово, правда? К сожалению, в российских компаниях подобные задачи - не редкость.
Не скрою, сначала эта задача показалась мне достаточно сложной, так как мне предстояло работать инструментами фасилитации с аудиторией без опыта подобных сессий, к тому же в условиях высокого уровня напряженности и неопределенности. В ходе воркшопа обсуждение не всегда шло гладко и легко - людям приходилось смотреть в глаза неприятным фактам и принимать новые правила игры. Несмотря на то, что фактически у людей не было возможности внести в свой вклад на этапе поиска решения или как-то повлиять на уже принятое решение, благодаря технологиям фасилитации они смогли составить честный, открытый диалог. Поговорив о своих чувствах, поделившись друг с другом мыслями, участники смогли пройти через эмоциональную стадию, что позволило им признать ситуацию и двигаться дальше - к выработке плана действий. В конце концов большинство из них приняли болезненные изменения и нашли им место в своей жизни.
Кроме того, не могу не упомянуть об обратной связи, которую мне дала одна из участниц, профессионализм и авторитет которой до оптимизации был достаточно высок. Она призналась, что изменения, вызвавшие понижение ее статуса и фактически ликвидацию зон ее ответственности, заставили ее почувствовать себя использованной и глубоко обиженной. Она собиралась уйти из компании со скандалом, однако совместная работа в ходе сессии, а также обилие проблемных вопросов, изменили ее намерения в сторону более мирного ухода.
Мне также было очень приятно услышать, что руководство компании оценило положительный эффект фасилитации и осознало, что многих ошибок удалось бы избежать, используй они фасилитацию на этапе планирования изменений, а не только на этапе их внедрения. Я убеждена, что эта сессия была необходимой ступенью в развитии корпоративной культуры обсуждения для этой огромной корпорации. Для того, чтобы осознать эффективность технологий фасилитации и начать прислушиваться к своим сотрудниками, им был необходим этот опыт. Невозможно научиться бегать, не научившись ходить. Но только научившись бегать, можно начать побеждать."
Поделиться
