Этапы создания программы внутренних рекомендаций

Очевидным первым шагом будет собрать менеджеров, отвечающих за внутренние перемещения персонала в организации, и объяснить им, как новая программа рекомендаций поможет улучшить результаты их работы.

 Затем предстоит ответить на 5 основных вопросов.

  • Будет ли программа действовать автономно? Ключевое решение касается того, как будет функционировать внедряемый инструментарий: отдельно от уже существующей системы внешних рекомендаций или совместно с ней? (Автор рекомендует второй вариант — с общим маркетингом и общей площадкой для размещения вакансий.) Очевидно, что если новая программа будет работать «под зонтиком» уже действующей, нужно задействовать менеджера по программам рекомендаций на ранних этапах обсуждения.
  • Предусмотрено ли вознаграждение за рекомендацию? Далее предстоит решить, нужно ли назначать бонус за каждое успешное закрытие вакансии внутренним кандидатом. (По мнению автора, награда за рекомендацию обязательна: она будет мотивировать в любом случае, даже если это что-то вроде скидочной карты в кафе, сертификата на покупку или — при финансовой возможности — бесплатный iPad mini.)

Награда за рекомендацию обязательна: она будет мотивировать в любом случае, даже если это что-то вроде скидочной карты в кафе, сертификата на покупку или — при финансовой возможности — iPad mini.

  • Кто будет иметь право рекомендовать? Третий вопрос состоит в том, нужно ли отбирать право давать рекомендации у определенных групп сотрудников. (Автор считает, что исключать из программы нужно только менеджера — нанимателя на соответствующую позицию. Если же потенциально возможен конфликт интересов, рекомендателю следует отказаться от вознаграждения или пожертвовать его на благотворительные цели.)
  • Как избежать рекомендаций «по дружбе», то есть не по деловым качествам? Требуется разъяснить сотрудникам, что программа функционирует только при условии предоставления высококвалифицированных профессионалов, а не по системе «друг рекомендует друга». (В результате можно распрашивать специалиста о его взаимоотношениях с рекомендателем, а также включать в процесс доказательства высокого качества работы рекомендуемого и уровня его компетентности.)
  • Как поступать с двойными рекомендациями, если два сотрудника советуют на позицию одного и того же человека? (От автора: следует принимать только первую рекомендацию и привязывать каждую к конкретной вакансии, так что она истекает, как только позиция будет заполнена. Второй вариант — в случае успешного закрытия можно разделить вознаграждение между рекомендателями.)

Автор статьи — доктор Джон Салливан

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1