Есть ли в компании проблемы второго плана?

В любой компании есть те, кто работает на передовой - общаются с клиентами, а есть “глас в тени” - бухгалтеры, юристы, экономисты, программисты, сисадмины и т.д.

Это так называемый бэк-офис, специалисты которого не имеют прямых контактов с клиентами или заказчиками. Они выполняют косвенные функции, которые не связаны с основной деятельностью компании, но от этого их роль в компании не становится менее значима и фундаментальна. 

Однако как оценивать их качество работы, когда их “труды” - это цифры в отчетах? Как лучше мотивировать таких специалистов? Будут ли действовать отработанные механизмы управления там, где подчиненные могут сами ставить себе задачи? Попробуем разобраться.

На втором плане?

“Чем дальше руководство, тем оно роднее” - считают многие сотрудники. Никто не стоит над душой, не советует, не контролирует и требует лишь выполнения плана. Такой режим работы, признаемся, упрощает жизнь - кто-то умудряется даже забыть (или забить) про дресскод, позволить себе опоздать раз-другой (ведь прикроют), скинуть часть собственных задач (коллеге все равно нечем заняться). Но вот грянул кризис, и перед многими компаниями остро встал вопрос оптимизации процессов и поиска возможности сэкономить. Какова гарантия, что новый формат работы бэк-офис воспримет положительно?

В HeadHunter в конце прошлого года провели опрос среди соискателей, получив по итогу интересные цифры: безусловным лидером по мотивации стала высокая заработная плата (61%), но уже на втором месте по важности оказались режим работы и карьерные перспективы (по 34%), 26% соискателей ищут для себя масштабные и интересные задачи. Более раннее исследование Hayes гласит, что 56% сотрудников готовы уйти из компании, если не видят возможностей для развития. Это позволяет сделать вывод - нематериальная мотивация важна. 

Однако признаемся, что в нашей стране до сих пор не так активно в качестве мотивации применяют механизмы без финансовой подоплеки. Как KPI для экономиста помогут поднять объемы продаж? Ответ очевиден. Кроме того, во многих случаях задачи сотрудника не “смартируются” - не соответствуют SMART. Стандартная мотивация в таком случае не работает, поскольку слишком привязана к субъективной оценке эксперта (начальника отдела/службы/департамента). Сотрудник знает, за что его “погладят по голове” и делает акцент на этом показателе своей работы, в результате чего просядут все остальные, как и его собственная функциональная ценность. 

Основная задача бэк-офиса - увеличивать эффективность работы фронт-офиса, то есть тех, кто непосредственно контактирует с клиентами. Чтобы цели компании им были близки и понятны, их надо индивидуализировать, а перед этим оценить возможности/вклад/уровень профессиональной пригодности. 

Объективный взгляд

В Hayes составили рейтинг нематериальных стимулов: 

  • Возможность получать знания и профессиональные навыки;
  • Получать интересные задачи и решать их новыми методами, опираясь на опыт;
  • Возможность самостоятельно составлять рабочий график.

Сотрудники бэк-офиса не менее своих коллег желают участвовать в  организации рабочих процессов. Поэтому: 

  • Убедитесь в наличии обратной связи;
  • Привлекайте сотрудников к организации рабочих процессов; 
  • Доверяйте мнению сотрудников (они ежедневно сталкиваются с решением задач, их опыт в узкопрофильных сферах ценен);
  • Совместно определите инструменты, которые помогут качественно оценить вклад каждого в выполнение рабочих процессов и найти оптимальные подходы к структуризации.

Здесь не стоит отворачиваться от возможностей, что предоставляют информационные технологии, независимо от численности офиса. Программы учета рабочего времени - один из потенциальных инструментов. Они помогут сделать фотографию рабочего дня/недели/месяца каждого сотрудника бэк-офиса и всей команды. Это позволит: 

  • Оценить уровень загруженности сотрудников (кто-то перерабатывает из-за недостатка компетенций, а кто-то из-за выполнения работы за себя и за “того парня”);
  • Выявить ошибки в распределении обязанностей (возможно вносить данные в договора может и секретарь, тогда у юриста будет больше времени для решения вопросов требующих юр.знаний); 
  • Понять, сколько полезного времени сотрудники тратят на кофе-брейки и перекуры; 
  • Составлять ежедневный, четкий план работы, настроить систему напоминаний; 
  • На основе ежедневных отчетов совместно с сотрудниками разбирать спорные ситуации/выяснять причины ошибок, чтобы разработать унифицированную форму работы. 

Полученная информация откроет возможности постепенно вводить в процесс нематериальные способы мотивации. Вы уже выяснили, что хотят подчиненные? Диалога, повышения квалификации и участия в процессах. Так дайте им почувствовать себя важной составляющей бизнеса. Этот подход имеет несколько преимуществ:

  • Легче определить цели и двигаться к достижению оных не распыляясь на второстепенные задачи;
  • Эффективно использовать ресурсы;
  • Легко реагировать на изменения;
  • Оценка эффективности станет проще и понятней, ровно как и система вознаграждений;
  • Коммуникация внутри коллектива выйдет на более высокий уровень.

Так можно попасть сразу по нескольким целям, и сотрудники бэк-офиса будут благодарны, ведь им откроется возможность самостоятельно оценивать уровень своей вовлеченности в процессы, KPI, строить профессиональные планы, исключать риски возникновения стрессовых ситуаций.

Помните, что проблемы второго плана - зачастую оказываются определяющими. Если закрывать глаза на незначительные, на первый взгляд, негативные проявления, потом придется очень долго и, скорее всего мучительно, восстанавливать процессы. Поэтому работа с персоналом не должна носить разовый характер, системный подход может качественно изменить результаты. И здесь нет универсального рецепта, главное признать - что проблема существует и найти универсальное решение.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1