Эффективное управление талантами – путь к успеху компании

На сегодняшний день сотрудники всех существующих организаций, которые специализируются на продаже потребительских товаров, просто обязаны быть универсальными, объединяя в себе навыки мерчендайзеров, стратегов, торговцев; экспертов по брендингу, а также управляющих; уметь творчески мыслить и сотрудничать. Персонал подобных организаций, помимо формирования стратегии продажи продуктов розничной торговли, а также принятия решения о закупках, должны иметь прямое влияние на прибыль, полученную от розничной торговли и на ее рост, занимаясь одновременно поставкой продуктов, брендов, а также конкретных стратегий на их счет.

Ожидания, которые возлагаются на такие компании, являются очень высокими по той причине, что привычки современных покупателей, да и она сами, на данный момент существенно изменились. Имея беспрецедентный доступ к информации, люди свободно общаются в блогах, в Интернет в целом, а подобная информация способна работать значительно эффективнее, чем потраченные на рекламу миллионы. Все большую долю потребителей США составляют люди иностранного происхождения, а главным клиентам магазинов – женщинам – более по душе поиск скидок онлайн, чем беготня по магазинам.

С целью изучения истинного состояния управления талантами в сфере потребительских товаров были объединены усилия Ассоциации производителей бакалейно-гастрономических товаров (Grocery Manufacturers Association), Сети женщин-руководителей (Network of Executive Women), а также A. T. Kearney. В процессе исследования были задействованы различные методы, такие как: внешнее исследование, личные интервью, онлайновый опрос и ценный опыт консалтинга A. T. Kearney. Количество респондентов составило 164 человека, в их числе были продавцы и руководители, проводящие работу с клиентами от 34 производителей потребительских товаров, а также маркетинговых агентств США.

Львиную долю опрошенных составили директора и старшие менеджеры, а также вице-президенты сферы продаж и управления человеческими ресурсами. Выборка охватила собой большое количество организаций индустрии потребительских товаров, крупных, средних и мелких, государственных и частных, производящих пищевые и непищевые товары, а также известных и малоизвестных брендов.

В процессе исследования было проведено порядка тридцати личных интервью с руководителями торговых и маркетинговых агентств, крупнейших компаний-производителей, розничных продавцов в сфере массовой розничной торговли, производства бакалейно-гастрономических товаров регионального и национального уровней. Все интервью проводились силами A. T. Kearney.

Данное исследование помогло четко увидеть необходимость компаниям, продающим потребительские продукты в «отсортировке талантов» - для эффективных продаж необходимо создавать интегрированные программы управления знаниями, которые бы смогли удовлетворить потребности, как работников, так и потребителей. Халатное отношение руководства к развитию своих сотрудников чревато потерей доли рынка и популярности бренда. Не уделяя этому аспекту должного внимания, существует огромный риск снижения результативности работы менеджеров и продавцов, утраты их талантов и, как следствие, продукция практически не будет продаваться.

Полученные данные

Очень легко упустить из виду вклад управления талантами в успешность деятельности той или иной компании, однако, эффективные программы управления талантливыми сотрудниками на протяжении последних лет очень быстро завоевывают популярность. В своем интервью, руководитель компании, специализирующейся на розничных продажах, сказал, что ключевые сотрудники компаний-производителей заботятся не только о популярности бренда, но и об отношении сотрудничества и решениях, которые будут оптимальными для всех. «Ведь для нас, по большому счету не важно, чьи продукты продавать. Однако, эффективная работа торгового персонала производителей гарантирует для них высокие результаты».

В процессе проведения опроса, респондентам было предложено поставить оценку эффективности и полноты своих действующих программ, предназначенных для управления талантливым торговым персоналом. Следует отметить, что номинально руководители высоко оценили свои программы, однако никто из них не смог назвать их отличными по всем параметрам. К «очень эффективным» они отнесли всего 9% видов активности по управлению талантливыми сотрудниками. Ни один руководитель не ответил, что благодаря инициативам по управлению талантами компания полностью задействует свой потенциал. Также было выяснено, что большинство аспектов управления талантами торгового персонала, по мнению респондентов, оставляют желать лучшего.

Руководителей беспокоят следующие проблемы:

- Выявления талантов: Практически 60% опрошенных заявили, что процесс выявления талантов в продажах является наиболее сложным моментом в цикле управления ними, 25% считают, что проблемным является развитие талантов и только 17% отдали должное удержанию талантливых продавцов. Полученные данные подкреплены извечной борьбой руководителей за выявление, как внешних, так и внутренних талантливых сотрудников, что способствует росту производительности компании.

- Необходимые потребителю таланты: Наивысшим приоритетом представители 65% компаний назвали соответствие талантливых продавцов потребностям потребителей для повышения продаж и улучшения обслуживания. Кроме того, многие отметили, что развитие талантов в ближайшие годы станет еще большей проблемой.

- Оценка качества производительности и исполнения: В процессе исследования руководство высоко оценило собственную способность измерять качество выполнения работы и производительность продавцов, а также умение определить модели компетенций и планирование преемственности. Однако, гораздо более низкую оценку получило наставничество, которое предоставляется торговому персоналу, карьерный рост за пределами сферы продаж, а также прием разнородных сотрудников. Достаточно небольшим успехом у опрошенных также пользовались неформальные, «мягкие» программы, использование новых критериев и инструментов измерения, процессы удержания ключевых сотрудников, а также программы, которые дифференцируют таланты.

Категории оценивания:

1). Эффективность инициативы управления талантливыми сотрудниками: С общего числа опрошенных руководителей отличную оценку дали 12%, хорошую - 41%, среднюю - 32%, низкую - 12%, а очень низкую оценку дали 3% респондентов;

2). Качественность управления талантами и общую производительность на отлично оценили 19% респондентов, хорошей ее считают 32%, средней - 33%, плохой - 13% и 3% - очень плохой;

3). Проблематичность эффективного управления талантами: очень проблемным считают 43% респондентов, проблемным - 29%, достаточно проблемным - 20%, не проблемным - 5% и не проблемным совершенно – только 3% опрошенных.

Разнородность штата сотрудников: Уровень разнородности торгового персонала данных компаний оказался гораздо ниже, чем общий уровень страны. И, несмотря на то, что в процессе исследовании большинство организаций заявили, что стремятся создать большее разнообразие в составе своих сотрудников, однако этого пока не наблюдается.

3 практики управления талантами

В процессе проведенного исследования было выявлено три наиболее важных практики управления талантами для торговых организаций.

  • Внедрение целостных стратегий управления талантами. Лидирующие компании считают, что управление талантами торгового персонала – это мозаика видов активности, которые должны привести в соответствие внешние нужды потребителей и внутренние ограничения организации.

Все элементы управления талантами составляют общую картину, которая отражает цели организации. Один из опрошенных руководителей, компания которого занимается производством напитков, сказал: «На сегодняшний день концепция независимой стратегии сохранения сотрудников является устаревшей. А удержание ключевых сотрудников, как, впрочем, их развитие и выявление, становится возможным благодаря большому количеству видов активности, начиная от вовлечения и мотивации работников и заканчивая улучшением производительности при помощи обучения и тренингов» - утверждает он.

По результатам опроса, всего 8% респондентов уже создали свои целостные стратегии управления талантливым торговым персоналом. Причем эти организации обладают подобными характеристиками: у них HR и специалисты по продажам работают совместно, а управление ключевыми сотрудниками имеет долгосрочные цели.

  • Соотношение неформальных и формальных процессов. Управление торговым персоналом на протяжении всего 20 века было неформальным, культурным процессом, успех которого определялся личными связями и сферой влияния той или иной компании. При таком подходе успех зависит от неформальной активности, которая часто стает на пути принятия стратегически оправданных, продуманных решений. Большинство компаний–производителей потребительских товаров вносят свои коррективы в подобные неформальные процессы, однако очень многие компании в отношении талантливых сотрудников сохраняют консерватизм, полагаясь на социальные сети.

Не доверяя моделям талантов, которые зависят от культуры, современные организации в работе используют виды активности и программы, которые повышают дисциплину, создают прозрачность, уменьшают личную предвзятость, а также отслеживают движение к целям, поставленным талантам. Более дисциплинированный подход дает возможность измерить результативность в достижении целей формальных видов активности. Однако и чрезмерная формализация процессов управления талантами чревата риском потери личной вовлеченности и глубокой культурной поддержки, которые так необходимы для качественной организационной работы с талантами. По словам одного из руководителей, участвовавших в исследовании: «Объективные компоненты управления талантами представляют собой бонусы и жалованье. Они являются предельно простыми, в отличие от эмоциональной отдачи, добиться которой чрезвычайно сложно». Использование организациями, как формального, так и неформального управления талантами является наиболее эффективным.

  • Разнообразие торгового персонала. В процессе проведенного исследования было выяснено, что практически все опрошенные руководители испытывают необходимость в расширении ДНК коллектива. Однако, на самом деле мало кто достиг большого успеха в этом. Для некоторых руководителей такое разнообразие дает конкурентное преимущество в работе с потребителями, а также в качестве персонала.

Разнообразие, говоря на языке статистики – это доля представителей женского пола, а также различных рас на одну команду, отдел или функциональную единицу. Но не все компании согласны с этим определением, с их точки зрения, разнообразие персонала вносит креативность, помогает построить крепкие взаимоотношения, а также является стимулом для создания уникальных способов мышления. Именно, разнородность коллектива создает, отражающие потребности покупателей и потребителей, рыночные решения и динамическую рабочую атмосферу, помогая развивать новые таланты, а также улучшать отношения с покупателями. «Разнообразие представляет собой нечто большее, чем простое выполнение квот найма. Оно представляет собой сотрудничество, устойчивые и взаимовыгодные отношения».

Результат эффективного управления талантами

Предложенный данным исследованием подход к управлению талантливыми сотрудниками способен значительно повысить объемы продаж, а также принести для торговцев и компаний-производителей потребительских товаров большую прибыль.

Безусловно, даже при правильном управлении талантливым персоналом, компании все равно нужны сильные стратегий продвижения продуктов, грамотные переговоры и верная сегментация потребителей, однако талантливые сотрудники могут, во многом, обеспечить успех этих действий. Способный и талантливый, а главное, грамотно управляемый торговый персонал способен помочь в поиске инновационных ответов на различные проблемные вопросы, которые возникают в процессе деятельности компании.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Аватар пользователя Журнал HR-Portal