Адаптация персонала: развиваем стрессоустойчивость сотрудников

Про адаптацию персонала написано очень много. Обычно в крупных компаниях это четко выстроенный процесс, который был отработан многократно. Но бывает ли так всегда или это скорее исключение? Во время испытательного срока, не только работодатель оценивает работника, но и новый сотрудник изучает компанию, формируя свое собственное впечатление о работодателе. Что делать, для того, чтобы оно было положительным? Ответ очень простой - не допускать грубых ошибок во время встраивания нового сотрудника во внешнюю и внутреннюю среду организации.

  1. «Будь готов принять то, что дано тебе испытать» - Фрэнк Херберт. Дюна.

После приема на работу сотрудник с первого же дня начинает вливаться в рабочие процессы. Несмотря на то, что еще до этого были пройдены различные процедуры и проверки,  с момента выхода для работника начинаются новые испытания. Практически у каждой компании есть свои методы работы. И иногда они абсолютно не безобидны, потому что включают в себя проверку моральных и деловых качеств человека через создание стрессовых ситуаций и провокаций.

Например, формируется авральная задача, при которой работодатель пытается выяснить насколько быстро мыслит и принимает решения новый руководитель.

Самое важное в этом случае, чтобы проверка имела четко очерченные границы, а после ее завершения, руководитель дал сотруднику обратную связь. Причина очень простая  - новый человек может расценить набор «специальных» ситуаций как норму поведения в компании и сделать неправильный вывод о нормах поведения в коллективе, принятой этики работы, планировании нагрузки или о поведении вышестоящего руководителя.

Важно знакомить нового члена команды с корпоративной культурой с самого начала, рассказать о том, что принято в компании, что ценится в людях и поступках. Формат может быть разный: встречи с HR, видео - ролик о компании и ценностях, закрепление за сотрудником опытного наставника. Причем последний из перечисленных вариантов является наиболее эффективным.

  1. Передача дел и преемственность

Существуют разные причины, по которым работодатель ищет нового сотрудника.  Есть более позитивные и не очень. Например, вариант первый - в связи с расширением штата или повышением в должности предыдущего сотрудника открыта вакансия.  Вариант второй - работодатель недоволен текущим сотрудником и решает осуществить его замену.

Чем отличаются эти ситуации? В первом случае речь идет про развитие, положительные мотивы для кадровых изменений, во втором -  про несоответствие ожиданий, возможный неразрешенный конфликт. Базовая причина влияет на используемые подходы в адаптации нового сотрудника и организацию процесса передачи дел. Приведу несколько  примеров со сложными ситуациями:

1) Директор департамента XYZ решает, что Начальник одного из его отделов Х не справляется с задачами, считая, что причина отсутствия результата - в плохих управленческих навыках начальника отдела, и настаивает на замене, убеждая высшее руководство, что это единственный выход. Подобран рекрутер, уже несколько месяцев ведется скрытый поиск кандидата. Начальник отдела Х не подозревает о проблеме, поскольку не получал обратной связи, однако в департаменте обстановка накаляется, начинаются открытые конфликты, моральный дух команды падает. Директор департамента XYZ ставит перед фактом Начальника отдела Х о планируемом расставании, и внутри компании разгорается уже масштабный скандал. Новому найденному сотруднику о проблеме в урегулировании вопроса замены до выхода на работу не говорят. Однако придя на рабочее место, он сталкивается с тем, что общая атмосфера работы похожа на радео, а Директор департамента ХYZ самоустранился от разрешения созданного им конфликта.

2)Сотрудника взяли в компанию очень быстро, чтобы закрыть срочную позицию, после выхода на работу оказалось, что во вверенных процессах бардак: нет базы данных, часть документов утеряна, цепочку принятых решений и согласований поднять практически невозможно, только если копаясь в архивной почте уволенного сотрудника. В этой ситуации новый сотрудник будет вынужден тратить время не только на решение вопросов, но и на поиск базовой информации, ее стыковку и проверку. Загрузка сотрудника будет огромной, также как и уровень стресса.

От таких ситуаций никто не застрахован, но и готовиться к выходу нового сотрудника в этих случаях нужно иначе. Конечно же, к любым заменам коллектив должен быть подготовлен, причины замены должны быть очевидным, процесс передачи дел должен быть выстроенным. А новому сотруднику необходимо оказывать  усиленную поддержку для того, чтобы обеспечить нормальную работу, при этом вовлеченность непосредственного руководителя должна быть высокой.

  1. Информационный голод

Информация - это основа для того, чтобы сотрудник мог эффективно справляться с выполнением своих обязанностей. Важно выделить несколько блоков информации, которые для этого важны: о компании, о коллективе, о корпоративной культуре, об обязанностях, также данные. Если с информацией о коллективе и корпоративной культуре более менее все понятно - ее можно получить, общаясь с коллегами, HR, наставником, то как быть с тем, что требуется для обеспечения выполнения непосредственных задач?

Первое и самое очевидное - важно с первого же дня обеспечить работника рабочим местом, снабдив его оборудованием и программами, которые нужны. Помимо этого включить новичка в общий поток общения с коллегами и руководителем. Это могут быть совместные совещания, общие чаты, во время которых обсуждается работа, даются распоряжения, закрепляются роли и сроки. Так новый человек почувствует себя частью рабочей команды.

Руководитель должен четко понимать, какая нужна информация его сотруднику для выполнения задач, например, менеджеру отдела продаж, который должен презентовать продукт компании, рассказывая о его характеристиках, возможностях использования и обслуживания. Если в компании нет презентации о собственном продукте и ее не дали новичку, сможет ли он эффективно выполнить установленный план продаж? Уровень прозрачности и качества выстроенных бизнес-процессов в компаниях сильно отличается. Поэтому желательно сформировать план ознакомления сотрудника с теми или иными блоками профессиональной информации и обсудить совместно с ним, внеся ясность касательно правил взаимодействия.

А еще важно в течение всего испытательного срока давать обратную связь новому сотруднику, чтобы выбрать правильную стратегию  его сопровождения в процессе работы.

Продуманная адаптационная политика для новых сотрудников - это ключ к успеху для формирования сильной команды, а также создания благоприятной атмосферы для совместной работы и взаимодействия в коллективе между уже работающими сотрудниками и новыми членами команды.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1